浅谈国际工程本土管理人员的聘用与管理

窦大林 中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司

一、引言

近年来，国内工程企业纷纷加快“走出去”步伐，国际工程管理人员需求量也与日俱增，而国际工程对其管理人员的语言能力、资源整合及运用能力、环境适应能力等综合业务素质也较国内工程提出了更高的、差异化的要求。针对国际工程管理人员日益增加的数量需求、综合素质要求高的需求，而“走出去”的国内工程企业人力资源不匹配的现状，实行国内派出管理人员与聘用本土管理人员相结合的方式成为解决上述问题的重要途径之一。当前，国内工程企业针对国内派出管理人员的人力资源制度较为完善，对本土管理人员聘用的意义、聘用方式及管理机制认识及应用参差不齐。因此，探索一条风险可控、管理有效的本土管理人员聘用及管理之路，成为国内工程企业走向海外的重要需求。

二、本土管理人员聘用的意义

本土管理人员的聘用是指跨国经营企业在境外为获得一定的市场优势、区域优势，聘用工程所在国人员融入工程管理团队，形成竞争优势与可持续发展能力。

（一）有利于国际工程资源网的建立

国际工程远离祖国，且施工过程中的不确定因素较多，建设生产所需要的各种资源和要素不可能完全依靠国内供给，工程所在国政治、经济、文化、环境等条件与国内有着一定差异，若不能充分适应当地市场并有效地调动和利用当地的各类资源，往往会对项目的实施造成阻碍和困难，甚至会影响到合同的履行。国内工程企业进入国外市场前虽做了一定程度的市场调研工作，工程建设管理具有复杂性、多样性的特点，在项目执行过程中，难免对工程所在国物资资源、管理资源等掌握不充分。本土管理人员，其具备一定的行业工作背景，了解工程所在国资源分布、市场行情，并已在工程所在国建立一定的信用度。

通过聘用本土管理人员，国内工程企业可以充分发挥本土管理人员自身优势，建立工程所在国资源关系网，有利于充分调动各类资源和生产要素，在国内工程企业与属地相关企业、政府机关、社会团体的业务往来过程中，实现企业、项目利益最大化。

（二）有利于融入项目国别

工程建设需兼顾项目适用的法律法规、标准、规范、业主需求、国内外资源、工程所在国的建设习惯等。由于国内工程企业对工程所在国市场、建设经验不足以及建设环境差异的影响，国内工程企业进入国外市场后，存在对工程建设的理解与实际情况存在一定的偏差，将对工程建设产生不利的影响。本土管理人员具有一定的专业知识，兼备工程所在国行业工程经验及了解国内工程企业工作要求，通过聘用本土管理人员，使其参与问题研判，有利于纠正项目管理团队对工程建设理解上的偏差，有利于做好工程建设顶层设计及抓住问题来源，顺利推进项目建设。

国际工程企业派出的中方管理的人员需要长期远离祖国及家庭，处于任务紧、强度高、纷繁复杂的工作状态中，加之环境差异，对国内派出的中方管理人员提出了新的挑战。中方管理人员若不了解工程所在国风土人情，不融入、不适应工程所在国生活，难免会在与工程所在国人员交往过程中产生矛盾，亦会影响身心健康及工作状态。通过聘用本土管理人员，使其充当中方管理人员融入工程所在国生活的纽带，有利于提升中方管理人员的生活幸福感，提高工作效率，也有利于缓解环境差异引发的中外矛盾，树立企业良好形象。

（三）有利于节约成本

工程直接费的构成为人工费、材料费、机械费及其他直接费，工程直接费中的人工费在某种程度上与材料费、机械费均具有“物或商品”的属性。“物或商品”的采购与使用还需依赖人的管理来完成。通过聘用本土管理人员，调动各类资源，实现市场广阔的选择范围，充分摸底市场价格水平，促进工程所在国市场充分竞争，有效降低工程直接成本。

随着我国经济的发展，我国劳动力价格优势逐步降低，国内工程企业外派国内人员执行国际工程管理，需承担其工资、签证费、交通费、境外补贴、境外保险费，在COVID-19全球蔓延的当下，还需承担其防疫隔离等安全费用。同等人员数量的条件下，国际工程工程所在国的劳动力成本普遍低于或远低于中方管理人员成本。因此，本土管理人员的聘用可以有效降低工程成本。

（四）有利于特殊情况下工程项目推进

当前，国际局势复杂多变，单边主义、保护主义抬头，国际工程企业需聘用本土管理人员以满足某些工程所在国对本土员工比例的强制性要求。2020年度，为应对COVID-19在全球蔓延，多数国家采取严格的人员入境管制措施，中方人员前往境外工程所在国的入境手续办理复杂性加大、周期加长，交通受限，加之工程所在国对隔离观察时间的要求，引起中方管理人员参与到工程建设中的及时性有所降低。通过聘用本土管理人员，在中方管理人员不在工程现场的情况下，有效组织现场生产，保证工程进度。

三、本土管理人员的聘用及管理

企业在工程项目策划阶段乃至工程项目经营初期，应当在研究项目特点，合同结构，合同干系人责、权、利的基础上，做好顶层架构设计，包括组织机构、人力资源策略、岗位胜任能力模型、岗位职责匹配度、配套人力资源制度，以便有针对性的聘用本土管理人员。本土管理人员的聘用需要进行多维度、多层次的综合考虑，既需要考虑其专业属性、工程匹配度、工程经验、资源掌握程度、薪资成本、企业忠诚度，也需要考虑聘用方式、聘用时间、聘用合同结构。

对于工程所在国人力资源的获取一般可通过业务合作伙伴推荐、劳务公司劳务派遣与企业自身获取。企业可直接与拟聘用本土管理人员签订劳务合同亦可与劳务公司签订劳务派遣合同，（1）企业直接聘用方式的优点：相对与劳务公司签订劳务派遣合同可节省劳务公司作为中间商的成本，相对费用更低，员工忠诚度、归属感更为强烈，员工工作主动性更为积极；（2）企业与劳务公司签订劳务派遣合同的优点：企业对人员的个性化需求更容易满足，人员调整更为便利，劳动纠纷等管理性事务处理相对便捷。两种本土管理人员聘用方式的选择需根据管理岗位特点、人员综合素质、工程建设需求等进行综合考量。

工程建设具有一次性的特点，国际工程本土管理人员聘用大多实行项目制或单项任务制，在本土管理人员的管理过程中要做好：（1）员工培训，对本土员工进行企业文化、企业体系制度、工作流程、必要的岗位技能等进行培训，使其在短时间内建立对企业的认同感，匹配岗位要求，融入项目管理团队；（2）权利与责任分配，充分相信并尊重本土管理人员，赋予其一定的权利，使其在工作中获得满足感、成就感、幸福感，激发其内在潜力。权利与责任始终相辅相成，应当明确其岗位责任、目标要求，并对其行为方式进行必要的监督；（3）薪酬发放、考核与激励，由于国际工程具有一次性的特点，为防止本土管理人员流失、情绪较大波动，应注重增强本土管理人员的安全感，可通过优化薪酬分配体系，实行薪酬管理与绩效管理相结合，建立工程所在国优秀人才人力资源库，与相关本土管理人员建立长期的合作关系，协助本土管理人员做好业务能力建设及中长期职业规划，激发工程所在国人力资源活力；（4）做好团队建设与文化交融，尊重本土管理人员的宗教信仰、生活习俗，适时举办中外座谈、联谊、帮扶等活动，提高团队凝聚力与向心力。

四、结语

工程管理不仅是一门技术，更是一门艺术。本土管理人员的聘用与管理需要与具体的国际工程的需求及企业的战略规划相结合。通过本文所探讨的本土管理人员聘用与管理，期望建立素质过硬、凝聚力强、纵向深、横向广的项目管理团队，提高企业国际市场竞争力，提高国际项目履约质量，促进企业的可持续发展。