企业财务共享中心建设研究——以B集团为例

李丹妮 黑龙江大学

一、引言

随着计算机技术的不断发展，信息技术与经济发展的联系越发紧密。大数据、智能化、移动互联网和云计算的交互发展，不仅潜移默化的改变了人们的日常生活，也在一定程度上促进了产业变革。经济全球化在“大智移云”技术的发展下成为企业发展无法避免的问题。在这一背景下，传统的企业财务模式不再匹配高速运转的企业发展，大型企业纷纷构建财务共享服务中心求得财务转型。财务共享中心具有标准化、集成化、高效化的特点，能够帮助企业提升效率应对高速的经济发展。2015年十八届五中全会提出了共享经济的概念，2016 年 6 月国资委对中央企业提出通过建立财务共享服务中心的要求，以实现推动财务转型。目前构建财务共享中心的成功经验主要集中于信息技术较为发达的通信行业与金融行业。大型建筑行业的财务共享中心建设还处于探索期。建筑企业普遍具有管理模式粗狂、利润率底下的特点。急需构建财务共享服务中心达到“降本增效”的效果。2013 年，B集团构建了财务共享服务中心，这是我国建筑行业内的第一家全国性财务共享服务中心，它的建立为建筑行业财务共享服务中心建设提供了宝贵的经验。本文以B集团构建的财务共享服务中心为例进行分析，客观分析建筑行业构建财务共享服务中心的目的与效果。

二、B集团构建共享中心前的财务问题

（一）子公司数量庞大，组织构架混乱

B集团作为建筑行业内的大型国企，业务范畴广泛，项目分布全球，公司总部下属“局”作为分公司进行项目建设，在传统企业发展过程中，子公司独立性较强，拥有完备的组织构架，而集团总部作为企业核心，也拥有完善的组织构架，如此一来，母子公司部门设置重合，容易出现信息传达速度慢、政令落实难度大的问题。子母公司下设部门权责不明确，影响了企业平稳健康发展。其中，造成重复设置岗位也浪费了大量的人力成本，不利于企业竞争力的提高。

（二）项目数量大，报销业务难度大

在建筑行业内，项目建设普遍有周期性强、地域分布广、涉及资金大的问题。B集团在原本的财务处理中规定，项目建设完成并验收合格后，才能在财务部门凭完备资料进行报销。在这一条件下，报销业务处理出现极大困难。建设期间内资金无法报销，使得资金周转率下降；涉外业务出现时差，严重影响报销业务处理进度；报销需要完整资料。项目建设可能分散进行，资料需要整合严重影响报销业务的及时性。

（三）项目周期长，资金处理效率低下

在B集团财务转型前，公司与建筑行业其他公司“同病相怜”，项目周期长造成应付账款、应收账款数额大，占用企业资金，造成资金周转率低下，资金回收风险高，对企业运营能力造成影响。且在项目建设期间，不同地域的项目往往拥有独立的资金账户，对企业资金管理造成困难。严重影响企业资金流，情况加剧则可能出现资金流断裂的严重后果。

（四）内部控制薄弱，预算难以控制

建筑行业工程预算与财务预算由于标准不同，计算结果不完全统一，出现偏差。B集团以财务预算作为企业资金预算、编织报表的依据，但是实际项目建设过程中采用工程预算进行项目周期规划与执行，这导致了企业财务报表与业务规划出现偏差，严重影响公司年度预算准确性，不利于企业开展内部控制。

三、财务共享中心建设的实施

（一）战略定位

B集团希望通过实施财务共享服务中心项目来增强企业集团对子公司的掌控能力和调配能力，以提升经营效率。

B集团通过搭建共享服务中心实现流程和标准化的统一。其中，改变原有财务业务处理模式，实行公平公开的员工绩效竞争，有效调动了员工的工作积极性，实现了降本增效，通过高效的财务流程实现成本优势，达到了成本降低的战略目标。构建财务共享服务中心，促进财务人员职能转型，提高了集团整体的财务水平，为集团经营提供了更有力的财务决策支持。

（二）流程设计

业务流程方面，B集团探索财务处理新流程，将资金业务深入终端业务层面，实现资金结算自动化收款，未来通过规范资金业务流程，将标准化作业植入资金系统，实现无人操作，全面提升财务共享中心运营能力和运营效率。

（三）组织与人员建设

从组织架构来看，B集团采用局集团与子公司共同架构的方，将子公司中基础财务工作统一纳入财务共享服务中心，减少不必要的组织结构。人员上，实施财务共享服务平台前，财务人员按职能划分为基础财务、专业财务和业务财务三大类型，基础财务主要包括记账等财务基本职能，专业财务主要负责资金预算等业务。建设财务共享服务中心后，企业减少基础财务人员，着重增加战略财务、业务财务部门，使管理人员聚焦核心业务，增强企业竞争力。

（四）运用信息系统

B集团在构建财务共享服务中心之间就对信息系统建设十分重视，在集团内部与下属子公司先后建立 了多个信息化系统，主要有项目管理系统、HR管理系统、资金管理系统、网上报销系统、财务核算系统等等，但是在构建共享服务中心前，各个系统单独操作，没有进行互通数据，业务处理涉及多个系统时，需要在多系统中重复操作，效率低。并且，出现系统与系统之间标准不一的情况，导致信息孤岛，信息难以整合。B集团建立财务共享服务中心后，对企业业务流程进行分析处理，将电子报账系统、财务数据影像系统、财务核算系统、确定为共享服务中心的核心，同时将银企互联系统、电子档案归档系统、预算管理系统也纳入共享服务中心，促进企业的财务与业务系统实现信息化、一体化衔接。真正实现了财务共享服务模式下的信息系统平台互联互鉴，充分发挥共享服务框架下各系统的协同效用。

（五）运营管理

B集团通过各部门协作，对财务共享服务中心各个维度进行管理建设，促进共享中心独立、稳定、不断优化发展。具体体现为通过互联网整合资源，优化流程、进行绩效管理提高效率。将最先进的信息技术与最先进的管理理念相结合，着力构建高效且一体化程度高的信息系统。

（六）变革与风险

风险主要包括战略风险、管理风险与技术风险。战略风险上，B集团建立了财务共享服务中心，可以通过服务中心实时监测企业发展态势，确定发展战略。由于建筑企业自身特性，管理难以到位，容易出现合同不规范、项目风险过大的问题。在建立共享中心前，B集团内信息孤岛现象严重，企业预算、合同、成本分析滞后等问题给企业的管理带来风险。财务共享服务中心建成后，企业对物料采购、收付款流程及审批流程进行标准化管理，有效降低企业管理风险。同时在财务共享系统中建立完善信息安全保护系统，对企业进行全方位、多角度风险管理。

四、B集团建设财务共享服务中心的效果

（一）集中化管理提高效率

针对子公司数量庞大，组织构架混乱的问题，B集团通过构建财务共享服务中心，将财务处理部门独立出来进行统一管理，并且在财务共享服务中心业务扩张的过程中，将管理部门、行政部门任务也纳入系统中，实现线上处理。优化企业人才结构，精简了大量重复的技术含量较低的基础财务服务部门，减少低端人才成本，在降低人力成本的基础上提升了企业运行效率。具体来说，在2012-2017年，公司硕士学位员工增加4941人，同比增长114%，专科学历人员减少了2648人，同比减少4%，基于建筑行业存在大量学历不高的技术工种从业人员的情况，此数据足以证明构建财务共享服务中心促进了企业人才战略转型。

同时，新建设的财务共享服务中心也解决了子母公司重复机构人力成本高、业务流程复杂的问题，通过将企业财务报销、审批、存档过程纳入服务中心，减少重复、不必要的申报流程，大大精简企业内部构架，减少人工费用成本。财务处理集中于共享中心，拥有完备的审计与监督环节，减少了财务处理中因流程复杂产生的问题。因此财务共享服务中心在帮助企业实现“降本增效”的同时，实现高质量财务管理。

（二）完善资金收支流程

在构建财务共享服务中心之前，企业由于机构复杂，审批流程烦琐，业务要求不统一，给基础财务工作带来麻烦，严重影响企业转型发展，构建财务共享服务中心后，企业构建了完善的应收、应付流程，并在流程中加入对财务业务处理的监督与审核，为企业资金链顺畅流动提供保障.

（三）提高资金利用效率

B集团在建立财务共享中心后，对集团内 1700 多个账户进行统一管理，日均单据处理量两千余笔。通过将资金调拨过程纳入财务共享服务中心加强了对企业的资金的监控，提高了银行账户资金的管理能力，促进资金的集中管理。有效的解决建筑企业资金调拨利用差的问题。促进现今流在企业内的流通，提高了资金利用效率。

五、结论

在我国经济高速度、高质量增长的今天，传统建筑行业已经跟不上时代的发展，随着互联网信息技术加速与传统建筑行业的发展融合，建筑企业迫切需要转型升级。在“一带一路”倡议下越来越多的企业走出国门，服务项目遍布全球。为了提升企业竞争力，完善企业流程，构建财务共享服务中心迫在眉睫。本文中的案例企业B集团通过构建财务共享服务中心，达到了“降本增效”的优秀效果。主要表现为：在人力成本方面精简机构，实现财务业务自动化处理，减少低端劳动力，提升企从业人员质量，实现人均创收增加；在财务质量方面，构建财务共享服务中心，实现财务业务标准化、流程化处理，资产安全性得到保，同时加强了企业的合同、成本、预算的控制，提高了企业的风险管理能力；在资金利用率方面，整合资金账户，解决资金分散、统一管理难度大的问题，提高资金的利用效率，促进企业的整体效率提升。B集团是国内第一家使用国产数据库改造财务系统的大型企业，它的建立为建筑行业财务共享服务中心建设提供了宝贵的经验。