国有企业人力资源薪酬管理中存在的问题及对策探讨

刘敏 陕西陕化煤化工集团有限公司

当前的国有企业在人力资源方面，都没有设置专门的负责薪酬管理的人员，加之薪酬管理的工作有相对的比较烦琐，进而薪酬在职能上的发挥就被忽视了，薪酬管理方面的制度对于员工，在积极性这个方面没起到任何的调动作用。因此国有企业应该对此予以高度的重视，及时的制定出相应的解决策略，才能更好的促进企业，在人才方面的合理流动、顺畅的运转，为此国有企业更要做好薪酬方面的管理工作。

一、国有企业的人力资源在薪酬管理方面存在的问题

（一）人力资源在薪酬管理上不够重视，管理的理念老套

我国当下的国有企业，尤其是那些老牌的国企，大部分都是从计划经济的时代发展过来的，大多数的企业还是秉持着事业体制的那套方法，人力资源的从业者，大部分都是从业务的岗位、其他专业的岗位，轮退下来的人员去担任的。这些人对于人力资源，在薪酬管理方面的概念处于匮乏的状态，没有进行国人力资源系统性的，薪酬管理方面的知识、理论的学习。这些人在工作上的内容，仅仅是退休、入职、离职、发放工资、评职称、日常的考勤等，这些人事方面的一些手续的办理，然而在招聘方面的工作，对人才既没有主动的吸引、相关的宣传，后续也没有对人才进行评价、甄选，就是单纯的机械性的组织面试人员，进行面试、笔试。这些人都受到原有体制的严重影响，很难对现有的功能进行转变、学习新知识的欲望也不够强烈。上述的种种现象充分地反映了，国有企业在对人力资源在薪酬管理方面，没有给予充分的重视，他们在薪酬管理上的能力依然还停留，遥远的计划经济的时代，人力资源在薪酬管理方面出现的问题，严重的制约了企业未来的发展，而且还造成一定的阻碍[1]。

（二）薪酬管理的体系缺乏长效的机制

国有企业的薪酬制度一旦制定之后，短期之内是不会进行改变、调整的，而且人力资源的管理部门，通常也不会因为员工的利益而去找领导者进行协商，人力部门自己是没有决定的权利的，加之人力资源的岗位管理人员一旦经常性的更换，就会在延续、积累方面缺少一个相应的过程，在公司缺乏自主调整权利的情况之下，薪酬的管理是很难去打开一个新局面的。其一，企业领导想对工资在总额上实施控制，让经营的成本得到降低、企业的利润得到提升。其二，一线的员工都希望工资的水平能够提高，希望多劳多得、合理分配，但是国企通常的做法是根据层级、岗位实施一刀切，因此即使拥有在高的能力不见得能拿到高工资，久而久之对于薪酬在期望、欲望方面就会下降，因此也就导致了一部分人，处于观望、等待一些外部的、好的发展机遇和平台的状态，一旦找到合适的机会他们主动选择离开，然而国有企业和民营企业不同，不会直接给员工在工资方面做出相应的调整，也很少会对其进行挽留，进而就导致了企业当中存在了越来越大的弊端[2]。

（三）薪酬管理的制度在激励方面不起作用

薪酬的管理对于员工在积极性、主动性方面的调动起到了很大的作用，科学、合理的薪酬制度，才能更好的去促进员工主动的努力工作。但是当下在很多的国有企业当中，企业对管理的理念都没有时的去更新，薪酬管理的制度在管理的方式上，依然是处于相对落后的情况，对于企业的发展、薪酬的制度，二者之间的相互关系没有一个清晰的认知，只要是工作在那个岗位之上，不管专业的背景、知识、能力、学历的高低，工作完成好、不好发的工资都是一样的，每个员工只需要完成自己本职的工作就行，这种薪酬的制度根本不可能激励员工，主动的去为企业积极努力的奋斗，进而就导致了薪酬的制度在激励方面，几乎是没有起到任何的作用，对现代社会在发展上的新要求根本没办法去满足。

二、国有企业的人力资源在薪酬管理方面改善的策略

（一）在国有企业的管理当中对人力资源的核心地位予以明确

要想让人力资源在管理上得到加强，最基础的就是要转变选现有的观念。企业的管理人员应该牢牢的树立，以人力资源的管理理念为核心的理念。现代企业管理的理论觉得，人才是保障企业在最终的目标上能够达成的，最重要最有价值的资源。因此国有企业要想让企业的价值能够实现、战略目标能够完成，就必须把人力资源的管理作为核心内容，对于员工在积极性、创造力方面，进行充分的发挥、调动。然而把人力资源的管理当作核心的前提就是，对于人力资源要打造一支专业的管理队伍。1993 年中国人民大学的劳动人事学院，率先把人事管理这个专业，改成了人力资源管理的专业，这也标志着我国在人力资源管理方面的新篇章的开启。自此之后的人力资源管理，在我国历经力一个飞速的变革期、发展期，而且还经历了不断的创新，我国当下的人力资源管理已经获得了很大的成功。在我国历经了三十多年的发展之后，人力资源在管理上体系已经得到了健全，人力资源管理的从业者也发展成了一致非常庞大的队伍，其中包含很多的能力、素养、专业都非常优秀的人才。因此国有企业只需要在管理上转变观念、放开手脚、敞开胸怀，积极的去引用、培养一支在人力资源方面，拥有高素养的管理队伍，如此这般人力资源在薪酬管理方面的工作，一定能迈向更高的台阶。

（二）革新现有的观念，建立一套薪酬的长效机制

企业在对薪酬水平进行制定的时候，应该是对内部有足够的公平性，对外部有一定竞争力，这对企业薪酬的制度体系，在长效性、有效性的保障方面，是一项非常重要的战略。我国现阶段大部分的国有企业，大部分的员工从进入企业开始工作时，一直到退休都始终停留在那一个岗位上，甚至连工作没有更换过，这些人如果没有对应职务的头衔，纵然他们拥有再高的能力、再大的才华，工资的水平依然还是根据其所处岗位的等级去划分，这样的薪酬管理制度对于员工而言，他们没有办法去看到未来的职业生涯在发展上的规划，也就失去了努力的方向，尤其是那些在公司长期工作作风扎实、为人诚实、踏实的员工，时间长了之后，这些人就会觉得看不到发展的前途，进而主动选择离职。因此，企业应该制定一套长期的晋升、培养的规划，其一可以给公司在未来的发展当中，提供更多的、可持续的新鲜活力，保障企业在未来长期稳定的发展。其二，能够给一些年轻人提供一个创业的平台、机会。企业的领导人员应该去积极的，对员工在发展、进步方面予以关心，努力去形成一股鼓励、踏实、干事业，支持无私的做奉献一个良好风气。

（三）建立一套公平有效的薪酬激励机制

国有企业在薪酬制度方面起到的激励作用，要远远的小于民营的企业，在民营企业当中，员工都是按照自己的能力高低去获取相应的报酬、多劳多得，然而在国有企业当中，薪酬的制度通常是起不到任何激励的作用，并且薪酬的制度一旦在制定之后，在很长的一段时间之内都是不会进行太大的调整、改变的。针对这种现状，国有企业一定要确保在薪酬方面的制度，是系统的、科学的、合理的，才能让员工在工作中的主动性、积极性，得到最大程度的调动，只要他们完成相应的工作，相应的奖励在制度上一定要到位，才能让员工觉得自己辛勤的付出没有白费，进而就不会有满腹的牢骚，最终为企业构建一个和谐的[3]。

三、结语

综上所述，国有企业要想在人力资源的薪酬管理中存在的问题，得到很好的解决，就应该首先在国有企业的日常管理当中，对人力资源拥有的核心地位予以清晰的明确，接着就是不断的去革新现有的薪酬管理观念，去在薪酬方面建立一套长期、有效、合理、科学的机制，最后在薪酬的激励制度方面，建立一套公平、有效的机制去对员工实现更好的鼓励。这样才能让员工在工作时的热情得到激发，让国有企业在凝聚力方面得到有效的增强，促进其在未来有可持续的、健康的发展。