该发展的时候千万不要讲太多管理

王鹏

作为一个有着20年经历的企业经营者，我自认为是一个坚定的长期主义者，也引以为豪。在组织建设方面，我同样有20年经历。思念食品的组织建设经过了三个发展阶段：

创业前5年，思念属于灵活型组织形态。那时完全没有组织设计的概念，单纯为了业务和目标，做对了组织建设这件事。

上市之后，思念食品开始规范组织，做好科学管理，设计组织形式和组织架构，并固化流程。当你刻意去做某些事情的时候，常常会用力过猛，我们称这一阶段为教条型组织。

最近5年，思念食品的组织建设又回到“要为目标服务”这件核心事情上，我们明确了当前目标，开始集中力量干大事，这一阶段属于集权型组织。

灵活型组织：摒弃规矩，大胆尝试

初创期的组织不要有条条框框

每个时代有每个时代的创业机会，每个时代有每个时代的难处。思念食品创立之初最大的难题是资金，我们的第一个工厂就是借钱创办的。

当时我们很看好冷冻行业，觉察到这个行业未来会有很大空间。入行之初，思念食品专注于冰淇淋，但在发展过程中逐渐察觉到，冷冻食品行业有更大的发展空间，因此转型做冷冻食品。

对任何一家企业而言，创业初期的目标都很简单：首先，要活下来，在行业中立足;其次，生产制造型企业的创业期很难达到规模，也不具有规模成本优势，只能先找差异化;最后，找到行业中的差异点，转化成满足消费者需求的产品，同时尽快在行业发展过程中建设自己的根据地。

这一阶段，组织形式特别重要。我想强调两点：第一，组织配合目标要足够灵活;第二，要大胆因人设岗。

很多人认为，因人设岗会破坏组织的团结和平衡，其实不然。在什么阶段就做什么阶段該做的事，企业在初创期，当生存都面临巨大问题时，只要这个人能帮你解决最需要解决的问题，就可以为他专门设岗。

在这个阶段，选用人标准是：只要你有本事，方向可以自己选。当时，思念食品的三大目标是：行业立足、寻找差异化、跑马圈地。所以当时的选人标准是，能够帮助思念在行业立足，找到差异化的产品，或者能在某个区域市场建立根据地。

因人设岗：只要有能力，1号位也可以让位

思念食品建立之后，第一年做了100万元的产品，但退货金额高达60万元，因为产品质量出现了问题。我们认为汤圆只是一个简单的产品，但其实有很多技术蕴含其中，工业生产和家庭厨房是两回事。因为缺少核心技术，我们只能请外援。

当时为了请一个人，我们花了很大一笔费用。此人是当地一个国营速冻厂的分厂厂长，为了满足他的条件，大股东当了董事长，把总经理的岗位让出来，我去做销售部经理，他来当总经理。这就是因人设岗。

他来思念食品后，只做了一件简单的改动：把传统的单颗30克汤圆改成10克。就这么一个微小的改变，让我们在行业中立足，两三年时间迅速从0卖到4000万，10克汤圆也成同类产品的行业标准。

只有一个产品可不行，思念食品虽然在行业中立足，但还需继续发展，我们只能接着找人。2000年，我们在报纸上刊登了50万元年薪的招聘广告，一方面确实为了招人，另一方面也是为了营销。

后来我们找到了一个合适的人才，他是一家国营企业主管技术的副总，懂得工业化生产，也了解标准产品体系，但特别有个性，他来的前提是要当总经理，要建立自己的体系。因为太想用这个人，既然总经理已经有人，我们就为他专门买了一个工厂，让他来当这个新工厂的总经理。

现在反思，我们认为这件事做对了。因为原本就不是同样的产品，原有企业制定的规则不一定适合新的产品体系，一切都需要重新设计。这个工厂后来又做了一个好产品，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。

这两个人物和两个产品都让思念食品迅速在行业立足，并冲上行业前十，用了七八年时间做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。如果没有这两个关键人和两个核心产品的带动，思念很难实现这样的快速成长。

我想表达的一个观点是：初创期或者在企业特别关键的时期，如果认准某一个关键目标和关键业务能带动企业的成长或者解决关键问题的时候，千万不能被某些条件或规则限制，大胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。

组织要简单，管理不超过三级

因为企业发展迅速，人手不够用的问题很快突显。思念当时并没有完善的组织设计和流程，我们的策略是，只要业务缺人就到人才市场招工，所以思念的业务员从20岁至50岁，各个年龄段都有，完全没有任何限制。

刚毕业的大学生培训一天，了解产品、销售价格、如何找客户，就可以跟着老师傅去找客户;50岁的人虽然年龄有点大，但很喜欢销售，出去就能带回来货款，也都留了下来。因为企业发展速度太快，所以组织很随意。

思念食品的销售管理只看两点：第一，货能出得去;第二，钱能收得回。当时的销售层级只有三级，因为快消品在经销商层面有很大投入，而员工工资不过2000元左右，却管着一年上百万的费用，这其间存在很大风险。虽然当时思念的组织规则比较少，但因为组织文化建设还不错，大家在一种非常信任的环境里工作。

因为没有很高的要求，员工也都是以普通人为主，大家对企业的快速发展都比较认可。充分信任他们，授权给他们，他们反而不需要那么多规则，也能做好很多事。

后来，有位公司元老给我复盘：那段时间近60名高管被撤换，但因为有原来的业绩和利润支撑，所以很难看到内部的问题。当内部问题积累到一定程度，外部危机的推波助澜，会成为压死骆驼的最后一根稻草。

想清楚引进高管可能带来的伤害

这次危机导致企业长达两年的时间停滞不前，而对手却大踏步前进。

经历过这次危机，我们也做了一些反思，同时明白了一些道理：5-10年前的企业经营理论叫经营和管理，现在讲战略运营和管理，其实道理都一样。企业发展才是最重要的，该发展的时候千万不要讲太多管理。组织的规范、完善、建设，包括制度建设，需要一步一步来，组织改变最艰难的是改变人的习惯。

我还是坚信，从外部引进人才没错，组织建设也很重要，但一定要有很好的规划，要想清楚你的目标是什么，这个人能不能达到目标？除此之外，最应该想清楚的是，外部高管可能给组织带来什么伤害？如何规避伤害？

想清楚这些后，请高管没有任何问题，如果没有想清楚就盲目从外部引进高管，会有极大风险。现在回头去看，当时引入的高管走了大部分。虽然当时很多老将不被重用，但大部分人都还在，就是因为原来一起创业时的凝聚力还有，他們对企业有感情。对待老将，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理论，很有道理，老人也要创造一些新业务。

我们有一个经常提意见的老将，为了避免其引发内部斗争，我把他分拆出去做一个新的项目，现在也做到了十几亿的规模。

作为CEO，在经营中不犯错误极其少见。错误犯得越早，你越有机会挽回，也就越早从中得到经验和教训，能够鞭策自己在未来做得更好。但也有两种情况需要特别注意：第一，规模越大，错误代价越大;第二，关键决策期犯一次错误可能致命。

集权型组织：明确目标，集中力量办大事

扁平化组织效率最高

思念经过这次危机，不得不对组织目标、组织形式、用人标准进行重新思考和梳理。

首先，确定企业的核心目标——追赶竞争对手。产品和品牌是快消品的重中之重，我们的目标非常清楚，作为行业第二、第三，因为有第一的标杆效应，不易犯错，核心目标就是追赶，即做好产品。

其次，调整组织形式。经过三方混战，思念的组织架构和流程已经非常复杂，层级多、流程慢，业务决策难以执行到位。调整后的组织层级重新扁平化，因为规模很大，我们最终把层级定为四层。

从组织的效率和实际管理来看，扁平化组织效率最高，组织效率和管理层级是成反比的。

产品部门和销售部门都有足够的灵活度，我们给予产品部门很大的放权和授权，去打造超过竞争对手的产品，进而快速推广;而销售部门是业务执行部门，我们限制了销售部门的费用使用权限，将费用全部集中在产品部门。但生产管理、品质管理、财务管理、供应链管理、人力资源管理等专业管理，仍要建立统一的流程标准，让专业的人规范化管理。

用人方面我们坚持的原则是，经营管理干部尽量自己培养，在企业成长的时间越长，越能认同企业文化和价值观。这部分干部在一些非专业的岗位上也会特别用心，可以弥补能力上的不足。如果能力提高较快，又经过长时间培养，甚至不用太多规则，就能把工作做得非常到位。

目标要学会抓大放小，不需面面俱到

没有人可以做到面面俱到，也没有组织可以做到面面俱到，一定要盯着最核心的目标。当我们确定追赶竞争对手这一核心目标后，就开始全力打造产品。

为了把产品部门打造成行业顶级，我们大范围、大幅度从竞争对手和业内挖人，从产品总监、产品经理到工人，最终挖到的人占到部门的70%，但管理上仍由原来的老团队带领。这样一来，即便刚来的新人不认同企业文化，工作习惯不一样，也不会出现混乱。从外面引进的人才组建了一个很好的产品团队，也迅速产生了很多成果。

思念食品的产品创新速度和创新产品的成功率都排在行业第一，三五年时间内做出了一大批产品，其中不乏成功案例，我们仅用5年时间就追赶上了竞争对手。

从某种意义上讲，品牌也在为产品服务。企业与消费者沟通的唯一渠道就是产品，品牌是为产品加持的，它让消费者可以简单选择，没有顾虑。

只要坚定目标，意见也可以不统一

管理者在听到太多声音时，很容易迷失方向，但必须认真倾听。比如产品部门权限太大，决定了产品标准、生产标准、市场推广、推广区域、人员配置等，几个人经手的费用就达几亿。于是很多人来告状，因为他们一定有做得不到位的地方。

这时，思念的组织又回到为目标服务这件核心事情上。明确了当前的目标，就开始集中力量干大事，我们又变成了集权型组织。

集权型组织一定会有做得不好的地方。比如，分配资源时，会出现不平均或者不合理的情况。一线员工对钱该怎么花最有发言权，但在集中精力推产品时，就不能听他们的建议。

我想说的是，遇到这种情况应该看企业的目标。既然当前的目标是推产品，就不要理会这些投诉，等到产品推广开，费用自然会降下去，再根据各地的实际情况调整。但在成功之前，就是要坚持目标和为目标配套的组织，以及为组织授予的权利、配套的资源，千万不要被干扰。最优质的部门，配置资源最多的地方，一定也是意见最集中的地方。

任何组织都会存在问题，但只要设定的组织形式和架构是为目标服务的就是有效的。任何事都有两面性，不可能有一件绝对好的事情，所以均衡很重要，跟随目标也很重要。

六条管理心得

讲了这么多思念食品的实践和踩过的坑，核心是想告诉大家以下这六条管理心得：

只要能解决企业的问题，为组织目标服务，可以因人设岗。唯一的问题在于组织要保持平衡，背后实际是高层心理上的平衡。只要能解决组织的核心问题，为他在组织体系之外另设一个岗位，也是很有效的解决办法。

空降高管没问题，搞好班子分步骤。空降高管实际是好事。企业发展到一定阶段，需要不停引进高管，这叫“鲶鱼效应”。企业会形成自己的习惯，这套习惯有好的地方，也有不好的地方，引进高管是逼着大家去看、去学、去听不一样的东西。但在引进高管前要规划好如何搭班子，谁来带领，可能带来的对组织的负面效应边界在哪里等。

经营管理干部最好自己培养。自己培养的本土干部，可能专业性不会太强，但其经验很丰富，同时也懂人性。

专业人才大胆开放引进。兵无常势，水无常形。组织不动起来、不活跃，就是一潭死水，很快就会陷入官僚状态，一旦陷入官僚状态，动力就会降低很多，解决方法就是引进外部人才，搅“活”这潭“死水”。

天下之事分久必合，合久必分。组织要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆。让分拆的老人去干新的业务，老业务再引进新人，让组织活起来。

目标随着市场变化，组织跟着目标调整。