新人群、新国货的背后：好玩比好用重要，悦己比悦人重要

卫哲

得年轻人得天下

互联网商业时代，风口接踵而至，跟随潮流很容易，但是有方向感地拥抱潮流却不容易，关键是要明白，互联网改变了哪些商业本质，没有改变哪些商业本质。

时下，新国货方兴未艾，乱花渐欲迷人眼，但雨后春笋的表象背后是一将功成万骨枯。品牌背后是品质，品质背后是品格。或许更值得关注的是，在新国货品牌有趣好玩的产品背后，一整套新的组织模式和企业文化正在崛起。

技术日新月异，但是人性亘古长存。以不变应万变的打法建立在对活生生的、具体的人的理解之上，对新消费群体的洞察中蕴藏着新国货风行的密码。对90后、95后一代消费者来说，原来品牌追求的是性价比“好用”，今天仅仅好用不够了，好用是必须的，好玩也很重要。

新国货“新”在IP。像故宫的文创产品，古老的品牌用的是传统渠道，照理说它不可能造成这么大的影响力，可现在故宫文创每年都有爆款，网红产品一款难求，这就是新IP的力量。同样，我们也看到“漫威”与“名创优品”的结合，它们产生的爆发力也许比迪士尼传统的授权经销体系更强大。

新国货对应的首先是洋货，其次是老国货。如果我们进行分类：第一，这些公司的创始团队全是中国企业，不是洋品牌。完美日记算新国货，但不一定和故宫合作，有可能和凡尔赛宫合作。其次，它们不是老国货，没有多少年品牌积累，这些新国货从诞生至今也就5年左右时间。

为什么时间不长？因为95后过去5年刚刚成为消费主力。95后现在25岁，90后30岁，当这批人成为消费主力后推动了新国货的崛起。所以说，先有新人群，才会有新商品，之后才会有新国货。

零售的三个核心词“人、货、场”几十年甚至上百年都不会变。我们一直认同“得年轻人得天下”的理念，8年前，我们基金刚成立的时候就专注于85后人群。我们很早就认为，人、货、场中，“人”是第一位的，所以现在要去找与95后匹配的货和场。

新国货只是货的变化，但本质上是人的变化推动了货的变化，进而推动了场的变化，也就是销售业态的变化：通过什么方法把它卖出去。

谁推动了新国货？基本是90后、95后，甚至是00后。这个群体跟85后、80后有什么区别？这群人是中国的小康1.0、独生子女2.0。

小康1.0是指这代人是中国真正没有挨过饿、受过穷的，独生子女2.0是指他们是独生子女，他们的父母也是独生子女。这群人是移动互联网原住民，手机几乎成了他们新的“器官”;而我们这一代，是互联网移民，我们是看电视长大的一代。

国潮只是工具，新国货才是重点

没有贫困的记忆造成这代人对商品和服务的新需求：好玩比好用重要，悦己比悦人重要，让自己开心比让别人开心重要。所以商品追求性价比还不够，得好玩。好玩要求有传播度，好用的东西不太会被自发传播。检验标准是会不会被二次传播，会被二次传播的都属于好玩的。

消费者为什么要传播？让自己开心。当背后的消费群体变化后，才会引起货的变化。而货的变化中，新国潮只是其中一部分，新国货不等于新国潮。因为很多新国货并不带有国潮特点，比如元气森林、拉面说等，名字很日系。为什么明明是新国货却有日系的名字？因为00后是跟随日韩文化的流行而成长的。

我们投资的泡泡玛特目前就没有太多国潮元素的加入，但有日本、韩国、中国香港和中国台湾等不同国家和地区设计师的IP产品，我们认为泡泡玛特是新国货，但并不是新国潮。新国货不等于新国潮，部分新国货中加入了新国潮的元素，但还有很多新国货中加了日韩或其他国际元素在其中。

我不认为国潮有多重要，很多国外品牌也加了很多中国元素，你会认为他是新国货吗？不是。国潮只是工具，新国货才是我们关心的。新国潮不是新国货的专有标签，对年轻人而言，无国界变得很重要。他知道这是国货，不是国际大品牌，但不妨碍他很喜歡。

新国货背后的新群体完全没有被高度重视，这是很多老国货没有赶上新国货崛起或者没有改造成新国货的原因，也是国外品牌对如今的年轻人失去吸引力的原因。比如个人护理领域，很少有品牌敢挑战宝洁的地位，宝洁的对手之前只有联合利华，但今天宝洁有一堆新国货对手，比如三谷洗发水。它并没有做得像欧美品牌那样高高在上，但它无论是产品设计、价格、和年轻消费者的沟通渠道等，都比国外品牌做得更好。所以无论是老国货还是国外品牌，面对新国货的来势汹汹，都没有准备好。

最大的契机是品牌和消费者直接建立联系。很多品牌都是to C品牌，如宝洁和联合利华，它们是消费者心中声誉很高的品牌。但事实上，这些品牌与消费者是失联的。它在以往的传统渠道中，要经过一层层分销，消费者跟它们的联系就是电视上看到的品牌广告，品牌商并不知道哪个消费者把自己的产品买走了。

新国货的风行让人产生了中国的新品牌如雨后春笋般崛起的感觉，但其实生得很快，死得也很快，因为没有找到正确的打法。不是所有品类都能够重构一遍，而是所有品类分阶段可以重构，有些品类时间到了，有些时间没有到。

什么品类到了重构的时间？看90后、95后是否构成对品类的主力消费人群。比如彩妆到了重构的时间，它是分三个阶段来实现的。中国的化妆年龄平均下降了5岁，95后早就是化妆人群了。当人群变了，重构彩妆的机会就来了。

95后妈妈跟90后、85后有什么区别？有一个惊人的数字，在怀孕期间和产后一年半时间，95后妈妈比90后妈妈彩妆消费增长3000%。这意味着什么？85后、90后或者80后一怀孕就不化妆了，但95后怀孕了照样化妆，悦己大于悦人。

但日化领域就不完全适用。95后和00后更早地成为中国独居一代，你觉得它们买洗衣液、洗洁精，一定会买立白、奥妙、碧浪吗？是不是有机会再来一遍？所以我们认为，家庭清洁即将被重构，但如果谁想过早重构，一定会被市场教训，因为你面对的还是70后和80后的消费主力。

品类一定要等到后浪推前浪，时机到的那一瞬间，浪才能冲得上去;时机没到就入局，你会先死沙滩上。

从“将就”到“讲究”最容易形成品牌

这次疫情中许多新國货品牌实现了逆势增长，但疫情只是加速器，它并没有改变消费人群，也没有改变三要素中的“货”，疫情改变最大的是“场”。

为什么新国货在疫情期间受冲击少？因为它的销售场景很丰富，不是依赖单一的渠道。新国货的“场”比国外品牌和老国货布局得好，所以才会有更好的表现。

上文提到的三谷是一家武汉的公司，我们是在疫情期间投资的。我们从未见过创始人，也从来没去过现场，这是我们公司成立以来第一次远程完成投资。

按理说公司在武汉，应该是受疫情影响最严重的地方，但它们在疫情期间的业绩不跌反涨，创历史新高，这时新型公司的魅力出现了。

他们公司天然就能做到远程办公，组织文化就不需要天天在办公室，所以办公室被封了，团队分散在全国各地也没有受任何影响。

它的组织力是新型的，销售渠道也是新型的，我称之为企业在线、员工在线、销售在线、客户在线。并不是说疫情期间洗发护理市场的销售总量上升了，而是跟不上的企业把份额让出来了。

好品牌的诞生都是低成本试错试出来的，互联网最厉害的游戏有内测也有公测，今天能进入大众视野的优秀产品都不是第一代，它的迭代速度非常快。

低成本试错的模式不存在一代产品做死就把公司拖垮了，要形成低成本试错的能力，就需要更好的投资方。为什么有的IP公司会死？因为他花巨资开发IP，最后卖不动。

泡泡玛特的模式就不会出现这种情况。比如，他们做潮流玩具展，邀请几十个IP的设计师，两三天时间为每个人做两三千个玩偶，看谁卖得好，谁卖不掉，最早卖掉的人两天以后就签约，潮流玩具展本身也赚钱。我跟泡泡玛特创始人王宁说，你这不是低成本试错，你是低盈利试错。

很多投资人不理解他们为什么能源源不断产生新的IP，成功率还这么高？因为他们用创新的方法实现迭代：用消费者实测，每天两三万人，这个群体足够大。它们不再像传统企业，老板带着市场部、产品部在会议室里看产品然后拍板做决定。

互联网低成本试错是让消费者直接参与投票，做出最正确的选择，只要样本数够大，决策不会差到哪里去。

我们把消费品分成四类：绝对耐用品、相对耐用品、相对快消品、绝对快消品。在这四类中，受经济和消费习惯影响的是绝对耐用品和绝对快消品。

绝对耐用品因为耐用，所以复购率低，客单价又比较高。比如冰箱、洗衣机和电视机，买一台至少能用五六年，这些消费品受经济下行压力较大。

绝对快消品复购率高，客单价低，按理说不会受经济影响，但会受消费习惯影响。比如饮品，咖啡和奶茶喝多了，瓶装水就喝少了;再比如食品，外卖点多了，方便面就吃得少了。

反观相对耐用品，几百块钱的价格可以用一两年，电动牙刷就是这个品类。这一品类过去几年成长惊人。中国正在进行一次“牙刷革命”，但这个革命不是一次性的，因为一旦换了电动牙刷，就得替换刷头，刷头变成了快消品。

什么是相对快消品？你不用每天购买，但每周可能会花几十块钱的那种商品。比如你不会天天吃鸭脖，但每周可能都要买来做零食。这些熟食以前在超市卖是没有品牌的，但你“将就”的时候没品牌，“讲究”了就有了品牌。

从“将就”到“讲究”是最容易形成品牌的，这种机会不太会产生在绝对耐用品和绝对快消品中，恰恰会在相对快销和相对耐用领域带来消费升级。

我们不投绝对耐用品，车子和房子怎么试错？我们只投相对耐用品和相对快消品，在这两个领域都有可能做到低成本试错。

这套模式在品牌走出去面对国际市场的过程中依然奏效。我们投资的安克创新，99%以上的产品是卖到海外的，它也用类似的打法征服全世界。耳机、扫地机器人，哪怕是充电宝，都做到了全世界前三，它们利用跨境电商的低成本试错+快速迭代方法，维护主品牌不出问题。

最好的企业文化是把粉丝变成员工

这些新的企业形态很重要的一点是以客户为中心，这是企业取得阶段性成功的关键。95后有很多特点，品牌不仅需要把客户当员工看，同时也要把他们当消费者看待。

我们经常说85后是干一行爱一行，95后是爱一行干一行，人力部门要找的是那些爱这个行业的人，他自然会很努力，也不在乎996。企业首先要吸引你的员工，再把你的粉丝变成员工，就有机会成功。泡泡玛特所有员工都是公司和产品的超级粉丝，他们的创始人王宁开玩笑说：我今天发工资，明天公司就把一半工资拿了回来。因为员工拿了工资会买自家的产品，他们的店员不觉得这是一份工作，而是在享受当粉丝的过程。

粉丝经济不仅是对消费者也是对员工而言，员工不一定是老板的粉丝，但最好是自家产品的粉丝。85后员工崇拜老板，95后员工则是崇拜自家产品，产品不能吸引员工成为粉丝，那么产品一定是失败的。这跟互联网没关系，和95后群体在乎的“好玩大于好用”有关，这个规律可以发生在任何消费行业。

这两年我反复提到新零售进入了“白银年代”。黄金时代遍地是黄金，所有人群和品类只要是跟消费有关的，只要别太差都能做好;白银时代意味着不再遍地黄金，也没有黄金时代那么闪亮，需要精挑细选。

对一个组织而言要明白哪些会变，哪些不会变。使命、愿景、价值观和企业文化不会变，组织的三板斧——怎么做好招聘，怎么做好培训，怎么做好考核，也不会变。这些都是组织的基本功，就像不管出什么招式，马步都要先扎稳。变的是人和技术，所以组织要拥抱新人群和新技术。

中国出现了很多以前没有出现过的人口结构，作为一个消费品的当家人和团队，必须有高度敏感性。新国货品牌的特点是，创始人往往是85后和90后，他们离新的人群非常近。三谷、拉面说、完美日记等品牌的创始人比国外品牌和老国货品牌的创始人至少小了15岁，这天然决定了品牌质感离年轻人更近。

如果创始人没那么年轻，必须把年轻一代放进决策班子，才会给老品牌带来不同声音和观点。再往后就是，能不能把你的产品设计团队、营销沟通团队以及跟消费者有接触的团队迅速年轻化。不能换脑子就换人了，没有别的办法。

从管理的角度来看，关键是如何提升原来组织的反应速度，重新思考什么部门在前面，什么部门在后面。改变的本质是，到底是以产品为中心还是以客户为中心，新公司都是以客户为中心，并重新做了组织架构。很多新国货的组织架构从诞生之初就做好了线上线下都能卖的准备，而不像有些线下品牌，到了线上不适应。