建筑工程项目成本控制精细化管理研究

付琬婷 北京城建集团有限责任公司土木工程总承包部

我国的建筑施工企业现下正处在市场竞争逐渐白热化的阶段，盈利能力被很多方面因素所影响。施工企业如果想要更好的发展，提升自身获得利润，就需要做好企业内部的成本控制[1]。以往过于粗放式的成本控制模式已然难以适应当今社会的发展，怎样借助合理化的成本控制手段来减少施工项目所消耗的成本，提升工程所获得的经济及社会效益，是每个企业需要思考与解决的问题[2]。下面就我国建筑工程项目成本控制存在的问题进行阐述，以供参考。

一、我国建筑工程项目成本控制存在的问题

（一）成本计划不合理，管理流程过于粗放

成本计划是整个成本管理的开端，同时也是成本管理的最终目的，在成本计划产生的过程当中，身为中标的标底并非是合同的价款，然而合同报价的部门也并非是完成成本计划制定的部分，这两部门间可能是两个企业之间的交接，所以误差是必然会存在的。建筑行业和制造行业有所不同，制造行业能够开展标准化的操作，但项目属于一次性的，其所运用的人、材、机等成本最为基础的构成内容会伴随地理位置以至于各国环境产生着变化，并没有什么能够套用的标准，之前的项目只可以是参考[3]。对于项目部门而言，经理本人的态度也是其中较大的影响因素，因为目前的项目管理从事者基本上把精力用在施工生产上，也就是参照图纸的要求来将展开施工，虽然可能图纸分析中存在不足，但优在经验较为丰富[4]。之前不注重计划与管理这部分内容，重心放到了实干上，对成本计划并未予以足够重视，这样项目施工队伍在经理的引导下也向着重视实干的方向前进，忽视了计划本身所具有重要性。然而，成本计划是成本控制的重要标准，该标准如果不明确就极易因为交接与从业者的主观原因而出现很大的误差，致使成本计划践行不到位。针对成本计划的忽视也导致管理的流程太过粗放，成本控制仅是流于形式，事实上对于所管理的项目成本并不了解，具体成本开支及其盈亏状况也只能借助经验，并未有实际的数据，也就更谈不上再次分包出来的非主干工程的 状况[5]。

（二）成本管理制度不完善，全责划分不明确

完善的管理制度会引导企业朝着健康且稳定的方向发展，但对建筑企业尤其是一些中小型企业而言，在促进企业发展的路上，企业实际的发展速度和制度的健全速度并没有做到同步[6]。“重视施工，轻视管理”的真实状态是很多企业应该去改变的。将项目经理作为关键的成本控制体制只能够停留在企业文件当中，就算有这样体制的企业，在项目经理的忽略下，不注重成本控制的方式，只重视利益，对于基本的规章制度并未做好编制，存在大量纰漏，对材料的单价与用量记录不完整，让成本控制难以顺利开展。成本管理的责任也难以践行到位，每个部门过于重视工作责任，忽视成本责任。项目管理体制当中有着过多的“人情”，权责利因为管理制度所存在的不足与过于模糊，出于对大局的考虑，对犯下错误的职工也仅是书面上的批评，对工作主动的职工也并未给予实质性的奖励，并未建立起和权责利相融合的奖励体制，这在很大程度上削弱了职工的工作积极性，这事实上是对全面成本控制这个工作的落实造成了一定的障碍。制度问题身为落实每项工作的前提，如果落实不到位，就会对成本控制造成不好的影响。

二、建筑工程项目成本控制精细化管理的有效措施

（一）创建完善的项目成本控制体制

在建筑工程施工项目落实期间，创建健全的项目成本控制体制应该从下面这些方面开始做起。首先，依据具体情况创建将预防作为主要目标的监督把控防线，编制实际的造价成本，让项目部来拟定目标成本与成本控制，做好相互之间的监督。其次，对较为关键的业务，应该派遣专业性且能力较强的从事者来强化管理，定期把项目成本控制监督成效反馈给管理机构[7]。最后，设立审计小组，进行相对独立的财务审计，充分认识项目成本的控制成效与具体情况，运用项目审计监督及审查财务报表的方法来对项目工程做整体的控制与分析，同时在这个前提下开展成本控制这个工作，建立起一个完善的监督控制体制。在具体工作当中，健全的成本控制体制可以监督、管理及其合理把控建筑工程当中所运用的各项成本，预防与处理好工程发展中存有的经营及财务风险。

（二）设计科学的施工计划

预算是整个企业进行成本控制的前提，同时也是成本控制最终结果评估的关键一局。为了强化建筑工程项目中成本控制的成效，企业应该在正式施工以前做出科学的施工计划，落实好对工程成本的预算。建筑企业能够聘请一些专业预算从事者就中标价、员工素质、施工条件及其施工设施这些方面去预测工程项目的成本。在具体预测期间，预测工作从事者能够对企业近段时间结束或是快要结束的项目实施预测，借此来提升预测的精准度[8]。并且，需要考虑到具体施工期间主要损耗费用的项目，像是材料费、器械设备及其人工费这些，在这个前提下制定出合理的施工计划，严格依据计划进行施工。

（三）确定建筑工程项目成本控制的相关部门

在项目的落实期间，项目部门是每个成本控制的关键。成本控制通常是由项目部门进行工程的揽收，对于工程的特征展开分析，同时做好施工的组织与设计工作。然后，让造价管理从事者对造价的实际情况进行预测与分析，编制合理的造价计划，再把其交给工程预算部门进行审核，在具体施工期间，项目部门应该将计划作为参考，工程项目的财务部门应该将目标与计划成本作为主要的依据，对于最后的成本状况做更为全面的分析，借此达到工程项目成本控制精细化的目标。

（四）确定建筑工程项目成本控制精细化的管理目标

现如今，大部分建筑企业在具体施工期间未全然明白企业内部的规章制度与体制管理的关键，致使在具体施工期间，工程项目的成本有明显增加，限制了建筑企业的进步与发展，也提升了施工企业在进行项目管理期间所要面临管理难度。所以，在建筑工程这个工作的发展历程当中，应该依据具体情况来指派专业团队，注重工程的成本控制，运用更为有效的方式来对其做宏观形势的调控。并且，还应该注重工程项目内部成本控制的精细化管理，在一些微小的细节上确定总体管理的目标，进一步分析有关内容，充分了解工程项目的具体施工成本。

（五）掌控建筑工程项目的施工进度

建筑工程的项目规模较大且施工复杂，在具体施工期间，施工团队应该在总体上对建筑进行掌控与负责，逐步优化建筑工程体制，在真正意义上保证建筑工程项目具体的施工质量与水平。在掌控工程施工进度期间，需要从事于监督工作的人员严格依据施工设计所提出的要求来执行，促进建筑工程项目的稳步开展。

（六）全面检验建筑工程项目

在工程项目总体的发展历程当中，一些建筑类施工企业太过注重短时间的利益，忽略了长远的利益，这会导致违法施工及不达标施工材料的出现，在很大程度上影响到工程实际的施工效果。所以，监督管理机构应该强化建筑工程的检查，指派专业能力较强的人员践行有关的监管工作，监督施工作业者进行安全施工与文明施工，避免一些为达标工程的存在，在这个前提下，运用建筑工程项目内部成本控制的精细化管理方式，让其能够发挥出应有的作用。

（七）严格把控材料、人工等费用，做好成本策划和税金管理

在材料把控这个方面，应该充分了解材料购买时的价格，并计算并分析好材料要购买的数量，尽可能省去中间一些没有必要的环节，直接在厂商采购货物，进一步把控与管理好项目所需的成本。建筑工程需要运用招标的管理模式，尽可能选取资质上乘且行业信誉较高的供应商，预期创建长期的合作关系，进而获得价格方面的优势。另外，就材料入库到材料的领用与存储这些环节，都需要做好责任的划分，严格监管工程具体的施工进度与材料运用情况，让库存能够达到建筑工程所提出的真实要求，防止材料出现积压的问题，严格把控材料的损耗，逐步把控好材料的成本。在工程项目具体施工期间，具体所消耗的工日数无法超出额定的工日数，同时依据具体工资下发情况对定额工资进行控制。在器械经费的控制上，施工企业应该注重器械设备的日常保养，尽可能避免器械设施在运用期间损坏。对于需要租赁外部器械的情况，应该落实好工序的衔接，同时提升器械的利用效率，让器械能够顺利运转，依据具体的工作量进行结算，同时认真落实好记录工作，确保记录结果足够准确。针对税金管理方面，施工企业应该制定相应的税金会计核算制度，将企业所得税的税前扣除指标与企业财务制度的差异借助税金会计实施核算，当便于企业后续的申报。

（七）注重施工过程的监管，明确相关责任制度

现如今，大多数建筑工程项目在实施期间缺少全方位的监控，为了防止责任制度划分不清晰与职工事后推卸责任情况的出现，想要解决好以上问题，建筑工程从事者需要注重对建筑过程的全方位监管，确定并践行责任，提升成本管理的水平。

三、结束语

综上所述，合理的成本控制是我国建筑企业在日渐白热化的市场竞争当中占有一席之地的必然选择，精细化管理这个理论把成本控制对施工当中的疏漏统统补齐，借助细节让整体的成本控制能够实现，运用逆向的减法来减少施工成本，进而让企业可以获取到更多的利益，提升了企业的管理水平。低价高质的施工项目能够实现投资方与施工方的双赢，给建筑市场未来的发展奠定了良好的基础。而精细化管理与建筑领域的彼此融合身为建筑发展的新方向，该领域人员开始对其展开研究，相信在不久的将来必将取得重大突破。