企业集团资金集中管理及“票据池”模式初探

王雅茹 冀中能源股份有限公司葛泉矿

随着经济全球化的发展和企业的兼并重组浪潮，实力雄厚的大型企业集团越来越多。早期国内企业集团多采用资金分散管理的模式，受国外内部资本市场理论影响，我国企业集团开始实行资金管控以改善内部治理问题，逐步形成适合企业的资金集中管理模式。

一、资金集中管理的必要性

企业集团总部对资金进行集中管理，可以优化资源配置，实现企业集团价值最大化。

（一）掌控成员企业财务信息，防范经营风险

企业集团总部通过对成员企业资金的监控，把控着资金的流量和存量，随时调取成员企业的生产经营及投融资情况，控制支付行为，及时利用第一手基础数据做出财务分析，降低了经营风险。

（二）提升集团整体融资与偿债能力

成员企业在经营过程中会发生资金结余或短缺的现象，资金集中管理通过吸纳成员企业的闲置资金，将资金流向收益最高、企业价值最大的资金缺口企业，发挥内部融资优势，减少外部融资压力，降低融资成本，提升融资能力及偿债能力，优化资本结构。

（三）优化集团资源配置

企业集团运用资金集中管理模式，将成员企业的闲置资金汇集至集团总部，合理分配资金流向，加速内部资金周转，提高资金使用效率，盘活成员企业资金，真正实现资金价值最大化。

二、集团企业资金集中管理的现状及存在的问题

（一）缺乏顶层设计，配套规章制度不健全

不少集团企业在设计和推进资金集中管理模式时，未结合自身的特点和发展阶段，没有站在集团整体层面制定完善相应的制度体系，管理职责不清晰、管理内容不完整、管理流程不合理、关键风险未提示、考核奖惩不明确，该管的不能强势管理、该放权的却未能松手，资金管理由于顶层设计的不足而大大影响集中管理应取得的成效。一个重视资金管理的企业，必然会站在全局考虑，在顶层上设计出一套能够引领企业资金科学管理的制度体系和流程办法，并适时修订完善，从而发挥资金集中管理应有的作用。

（二）信息化系统程度较低，集中管理缺乏支撑手段

不是每家集团企业都能够成立专门的财务公司来统筹运作企业内部资金池，现实状态下，很多集团企业并不重视信息化系统在资金管理方面的应用，未能结合实际去建设适合自身需求的资金集中管理信息系统，或者借助金融机构的一些资金池管理工具来帮助自己的管理提升，无法实现与银行的实时互联，无法实现资金业务的全流程管控，管理停留在理念、停留在纸面上，而难以实际落地，手段缺失导致管理效果不佳、风险识别滞后、运营效率低下。

（三）金融人才队伍储备不足或配置不合理，资金管理缺乏创新

资金集中管理是集团企业一项专业性很强的财务管理工作，也是财务转型的一个重要环节。但现实中，不少企业对金融管理人才的引进或培养并不重视，以至在重要的资金管理岗位上未能配置专业人员，导致因对政治经济环境变化的敏感性不足、对政策理解不透、对金融工具掌握不熟悉、对管理流程优化缺乏意识、对风险判断不准确，无法建立更为科学合理的管理体系，从而导致执行过程漏洞百出，流程节点不合理，忽视风险控制或效益效率需求，集团层面难以给予成员企业更专业的风险管控指导或金融服务支持等，致使在资金集中管理工作上缺乏创新、难有作为。

三、企业集团资金集中管理

（一）账户的集中管理

账户管理是资金集中管理的重要基础工作，账户管理水平的高低直接影响资金集中管理的程度。账户体系规范有序的构建，资金划拨路线的有效设置，与电子银行间的结合运用等是账户集中管理的重要内容。而在账户集中管理中，各成员单位要按“收支两条线”来设置账户，即同时设置收入专用账户和支出专用账户，同时，子公司还需设立总分类账，逐级逐层建立分账户，掌握公司内部资金的流动方向，进而完成资金的集中管理。

（二）集团资金的统一结算

当今社会，资金主要有两种结算方式，即现金结算方式和银行票据结算方式，但随着国际间贸易活动的日益增多，信用证等其他结算方式也相继出现，这些结算方式的出现为资金的结算提供了更多更有效的方式。利用集团内部结算体系，集团子公司进行货币给付及清算，使得内部交易所产生的现金流量作为结算差额。伴随网络技术的运用，不同的银行、不同的地域之间应用网络平台以实现实时结算，从而构建集团内部间的结算体系。实现集团内部间的结算体系，其重点在于强化预算控制，通过对预算的管理，降低内部资金流动的频率，提升内部资金的使用效率。银行联合对接这一功能为建立统一结算体系提供了技术基础，集团则可运用预算来进行转账和下拨资金的工作，进而从根本上监管企业的资金。

（三）票据的集中管理

银行承兑汇票和商业承兑汇票这两种票据都可以用于对外支付，票据的集中管理是指把企业集团所属子公司的全部票据收支活动，集中到资金管理部门，按计划进行控制。票据的收支活动包括多种业务，如采集下属子公司所收取汇票的信息业务、签发业务、贴现业务、转让业务、退票业务、到期委托收付款业务、平衡头寸资金业务以及汇兑业务等。

（四）盈余资金的集中管理

借助财务公司这个第三方对其集团公司进行独立的结算，在集中管理集团公司账户之余，同时又实现集中管理集团的盈余资金。一方面，集团公司建立统一的标准，制定各分公司的最高存款余额，将盈余资金进行统一归集；另一方面，集团公司考虑其余分公司资金需求状况，有组织、有计划地进行资金调配。通过统一管理和调配盈余资金，不但能够解决各个分公司在投资和经营中所面临的资金短缺问题，而且能够降低整个企业集团的借款费用和资金成本。

四、“票据池”模式的流程

（一）集团公司层面

受到证监会监管要求的约束，股份公司质押票据为子公司开具票据需要经过董事会或股东大会讨论通过，“票据池”业务在股份公司层面无法开展。股份公司的子公司数量多，遍布全国各地，显然也无法进行股份公司层面的票据集中支付，因此，集团公司在运作票据时，主要是采用向银行贴现的方式。票据的贴现率受国家货币政策、贷款利率及市场资金情况等因素的影响，鉴于贴现率的剧烈波动，选择合适的贴现率可以极大地降低贴现费用，因此，票据贴现时机的选择就显得尤为重要，需要对贴现市场进行分析和预测。

（二）子（分）公司层面

各子公司最大的优势在于其下属公司多位于总部附近，地域优势使其更有利于实物票据的传递和集中，各子公司可以视自身情况，开展票据池业务，子公司间还可以相互协调资金调配额度，将归集的票据直接转付。（1）实物票据的集中。下属单位将收到的票据背书给总部，并将实物票据传递至总部进行集中，总部可以选择一家或者多家合作银行，将银行认可的票据拿到银行办理质押，形成一个统一的额度，总部负责在自身及各下属单位之间，对开票额度进行分配。各子公司向公司总部提交票据时，须附银行承兑汇票交接清单，并提供票据原件、与前手签订的交易合同和发票复印件并加盖公章。外地子公司要求换开票据的，须持交易合同、发票原件和预留印鉴章及公章到总部所在地集中办理。总部将子公司的质押票据做好背书后，将票据原件与质押权利清单一并交给银行办理质押手续，并在开票的总额度内对总部和子公司进行额度分配，子公司在额度内签发票据可直接去银行办理，不再需要总部审批。银行根据子公司提供的承兑汇票开票明细表、承兑申请书、子公司与后手的合同复印件和发票复印件为子公司签发票据，手续费由相应子公司承担。总部负责与银行协商，办理各子公司质押票据的到期收款业务，在各项手续审查合格后，一定期限内办妥新开票据（如两个工作日）。银行办理委托收款后，将收取的票款全额存入总部在合作银行开立的保证金账户，再由总部定期持新收集的票据置换出相应保证金后，转付给相应子公司账户。票据到期后，总部和各子公司需要自行转款至合作银行。（2）票据的集中支付。总部所在地区各子公司取得的银行承兑汇票全部背书给总部，并将票据上交至总部；各子公司向公司总部提交票据时，须附银行承兑汇票交接清单、与前手签订的交易合同和发票复印件并加盖公章，对于不能及时提供发票的，应在发票开出后将发票复印件交至总部。子公司需要对存放至总部的票据进行贴现时，可将票据由总部取出，自行或由总部协调去银行办理贴现。票据在集中支付时，贸易关系必须真实合法，票面上没有记载“不得转让”“委托收款”及“质押”等字样，且子公司票据要完成以总部为被背书人并加盖背书票据印章。

五、结束语

“票据池”模式作为一种近几年流行起来的新型资金集中管理模式，有效地补充和丰富了资金集中管理的内容，对于“票据池”模式的研究有着一定的学术价值。集团通过资金的集中管理，可以筹集到更多的资金，减少了对外金融机构的资金需求，提高了自己的筹资能力，拓宽了融资渠道。票据池和现金池的结合使用，有利于整合集团财务资源，集中集团财务信息，提高资金营运效率，降低财务费用。