黑龙江电力公司全面预算管理研究

□文/张丽颖 许 晗

（哈尔滨商业大学 黑龙江·哈尔滨）

［提要］当前电力企业改革进程不断加快，电力企业制度也逐步完善，预算管理因其强有力的控制特性引起企业的高度重视。以黑龙江省电力公司作为研究对象，对其预算管理现状进行系统介绍，分析目前存在的现实问题，并提出有效建议。

一、黑龙江省电力公司全面预算管理现状及问题

（一）黑龙江省电力公司概况。国网黑龙江省电力有限公司是国网股份有限公司的全资子公司，主要负责该区域电网的建设、经营和维护以及安全可靠的供电。公司供电面积47万平方公里，占东北地区总供电面积的58.3%。该公司为1，752万客户提供服务，拥有3，800万电力供应。直接管理单位27个，其中地市级供电企业13个，全员职工7万人。2017年公司完成售电量546.65亿千瓦时，同比增长0.6%；线损率5.8%，同比下降3.5%；营业收入109，611.11万元，同比增长1.1%；实现利润3，853.77万元，同比增加16%；经济增加值2，494.92万元，同比增加10.50%；售电量市场占有率87.34%，同比增长1.51%；2018年，公司售电量完成763亿千瓦时，同比增长5.5%；资产总额668亿元；资产负债率70.84%。近年来，国家电网有限公司贯彻国家电网公司战略，坚持基础工作，面对复杂的管理改革形势，克服困难，不断进取，发挥企业的顽强拼搏精神，推动各项工作取得新突破。

（二）黑龙江省电力预算管理现状。2010年，公司开始实施“二对二”预算模式，即公司从上级领导到下属业务部门，以及委员会等工作机构，全员参与的一种预算模型，由下至上提交预算草案，领导进行审议审批，再由上至下，下达预算编制目标和要求，最后将编制好的预算送交审核，通过后交由业务部门执行。它基于公司的业务流程，在严格的标准下进行运作，在科学指导下进行预算编制。

各预算执行单位以预算指标的要求为准则进行各项经济业务。同时，比较分析实际发生额和预算指标之间的差异，找出各期间产生差异的原因。在预算执行过程中，为保障执行的准确性，预算管理部门要定时对预算执行的基本情况进行全面监督。为了确保预算符合企业的内部和外部条件，预算可能调整不符合实际情况的部分，原则上，预算调整一年只有一次。

公司的预算评估系统包括三个主要部分，即指标的定量评估、预算管理工作的定性评估和预算执行偏差的评估。在进行预算考核和评估时，要着重考虑工作的执行完成情况，企业制定的考核指标是否适合当前预算控制制度，企业预算目标的实现是否基于考核体系的完善，若这些标准尚未满足，很可能导致考评的公正性与公开性，影响企业预算目标的实现，因此企业应建立一个完善科学的考核评估体系。

（三）黑龙江省电力公司预算管理问题分析。预算管理是公司管理的核心。公司系统分析“一强三优”的战略目标，制定合理的符合“十二五”规划要求的具体目标，有力保障实现企业战略目标。然而，公司没有根据当前形势制定预算起点，预算管理和经营目标、战略目标的结合也不紧密。首先财务预算有短期不足的缺点，公司预算是以其为基础建立的，自然也会有不足。同时供电预算只按固定的增长率进行预算，公司战略和全面预算完全没有考虑进去。这些都致使很难实现公司长期目标。

当前公司预算编制方法相对落后，没有运用相对现代化的预算手段如零基预算、弹性预算，仅运用固定预算和增量预算。公司基于上年实际预算完成情况编制本年预算，这种增量预算编制方法是公司当前使用的主要方法。此外，在实际编制过程中，无论外部业务环境和流程改进如何，预算通常都会根据上一年的收入和成本结构以固定比率增加或减少，所以预算不能反映企业的实际收入和支出的关系。

公司预算考核指标缺乏刚性，公司根据流程规定10月份可以对基层单位的预算进行修订。然而，这种行为对预算的执行没有什么具体意义，公司为了能够达标而修改了之前制定的考核指标，从而使全体单位都满足最终指标。而这样一来会让基层领导认为公司对预算的约束不够重视，从而影响预算考核指标的严肃性。

在缺乏明确而详细的评估指标和激励机制的情况下，对电源、电网新建设项目和技术改造项目进行考核，使电力集团公司从三个方面，即项目预算估计、施工期间和项目生产达到标准。但实际上，电力公司的突发成本大多是由于在可能节省的工程项目中没有明确的激励机制。另外，因为项目概算准确性较差，只从项目概算中考虑项目成本，直接成本和间接成本经常无法直接区分，成本挤压就很可能发生。

二、黑龙江省电力公司全面预算管理问题原因分析

（一）主观原因分析

1、员工对全面预算内部控制缺乏足够的理解。全面预算内部控制不仅仅是财务部门的职责，同时还要求其他相关部门的配合，但是黑龙江省电力公司的一些员工和管理层将其仅仅视为一种财务行为，与其他部门并无直接联系。这样就割裂了全面预算管理与其他职能之间的关系，变成了一个独立而又封闭的系统，全面预算管理就很难完全发挥其管理作用。

2、管理层战略管理意识薄弱。企业应当将战略管理的观念运用到全面预算内部控制工作中。管理层制定整体行动的长期计划，企业结合内部和外部环境的现状，深入分析战略管理理念的现实意义，重点关注战略的制定、实施和控制，确保战略的顺利执行。黑龙江省电力公司在制定预算目标时，公司并未以战略目标为导向，这是其存在的主要问题之一。此外，管理层对全面预算的理解并不深刻，没有意识到内部控制本身就是一种战略管理。

（二）客观原因分析

1、预算管理相关机构不健全。黑龙江供电公司实施全面预算管理以来，设立预算管理委员会及处理日常公务的部门，负责预算总结、审查和调整预算执行中存在的问题，但管理委员会花费了大量时间和精力来完成预算管理的一些日常任务，在事务处理方面付出的时间和精力相对减少，导致一些管理上的真空。此外，企业预算管理机构尚未健全，相关部门预算管理很难实施。这样无法让全体部门参与进全面预算管理，无法真正发挥企业预算管理的职能。

2、没有采用科学的预算编制方法。黑龙江省电力公司在编制预算时仍然采用传统的编制方法，这会使企业资源配置不合理，降低资源利用效率；使用传统的预算方法，其结果将很可能存在相当大的误差，不利于企业评估经营业绩和控制业务活动，会产生与实际生产经营相悖的现象。

3、预算控制较为薄弱。公司应把精力多投入到对预算执行的控制、分析和评估上，而不是把大量的财力物力用于预算编制。首先，企业仅仅要求上报季度或年度预算执行情况表，不仅集中了预算执行的压力，而且也使预算执行情况不能被及时获取。此外，仅仅简单比较预算价值与实际执行价值，是不能改进预算管理方向的。只有深入分析原因，才能针对性地改进下一阶段预算编制和预算执行。

三、黑龙江省电力公司全面预算管理改进建议

（一）健全全面预算内部控制制度体系

1、细化全面预算内部控制组织机构的分工。一个科学完善的企业组织结构能够帮助企业更加顺利地进行全面预算管理，提高企业的内部控制效果。以黑龙江省电力公司为例，建议其建立一个全面预算内部控制委员会，专门负责企业的预算和内部控制。同时，按照经营流程或部门分设各级监管人员，对各部门的预算和内部控制进行监督指导。在具体职能分配上，全面预算内部控制委员会从企业层面对各部门的预算进行调控，包括但不限于以下权限：制定企业全面预算和内部控制章程，架构企业的内部控制体系；对各业务部门提交的预算方案和预算调整方案进行会议讨论，提出审核建议并报公司决策者审核批准；对各部门的预算实施工作进行监督和指导，经决策层同意后进行调整；在阶段性工作完成后，对各部门的预算工作进行考核评价，并给出奖惩建议。

2、完善全面预算内部控制制度。黑龙江省电力公司目前运用的全面预算内部控制制度并不完善，缺少具体执行细则并且实际操作性较差。其内容包括总则、组织框架、预算编制、预算实施以及预算监督。总体来看，这一制度不利于加强公司预算控制。因此，为保障公司顺利开展全面预算内部控制工作，黑龙江省电力公司应该完善其目前的全面预算内部控制制度。

（二）改进预算编制方法。现代企业常用的预算编制方法有零基预算、滚动预算和弹性预算等方法。其中，滚动预算具有完整性和连续性的优点，能够帮助企业较为准确地对未来的业务活动进行预期，并根据长短期目标进行调整。零基预算则在每一个会计周期中，以零为基点进行预算的编制，不考虑过去周期的经营业务和财务指标。现代化企业多采用零基预算法，针对各期的业务目标进行资源的合理调配。

在对黑龙江省电力公司会计系统和预算编制方法进行调研考核后，笔者认为目前建议公司在总体预算中采用滚动预算方法，使企业始终把握并坚持自身发展的长远目标，以该目标作为指导企业生产经营各环节的指挥棒，避免企业在经营过程中偏离路线。但是考虑到永续的滚动预算方法对企业而言，编制难度太大，工作量骤升，且早期的财务数据借鉴意义有限，因此可以采用季度滚动预算法。

（三）制定全面预算内部控制目标时紧扣公司战略。建立成熟、明确的企业发展战略，应当结合宏观层面的电力行业的发展行情、市场大环境、上下游企业的经营状况。同时，根据企业自身情况选择适合企业定位的战略计划。决策层应当在科学评估的基础上选择适合企业运行周期的预算滚动周期。将公司的宏观战略目标进行科学划分，具体到每年、每季度、每个部门甚至每个职工身上，让员工具有企业使命感，增强工作自主性和积极性，从而推动公司战略逐步实现。

制定全面预算目标时以战略为导向，公司应当从以下几个方面进行细化：先确定不同业务流程、业务部门的阶段性目标，并根据该目标制定各项预算。财务部门在收集各部门不同项目的预算方案后，应当对企业的周期性经营目标进行敏感性研究，进行科学合理预测。在制定周期性的预算方案时，要注意权责分明，按照各项目的预算设置分管的负责人，对项目的实施进行监督，并采取问责机制，提高预算执行效率；同时，注意各预算方案中的风险评估，从而提高预算方案的可行性和风险应对能力。

（四）建立合理的预算激励机制。EVA指的是企业的经济附加值，该指标不再单纯以企业的利润作为考核指标，而是引导企业重视价值创造过程，关注实体经营业绩的增长。因此，建议黑龙江省电力公司建立基于EVA的预算考核体系。即以EVA为中心，以其他KPI指数作为辅助的考核指标，建立企业预算考核激励机制。EVA考核中包含财务指标、预算偏离指标和平衡记分卡等具体项目指标。

1、财务指标。通过各项资产负债表、利润表和现金流量表，能够非常清楚地看到企业的资产状况、盈利能力、偿债能力、资金周转能力等持续经营能力。

2、预算偏离指标。通过该指标，能够比较清晰地看到企业各项目、各阶段的预算执行情况。一旦发现偏离现象，及时寻找原因，并采取措施，从而保证预算顺利执行，实现企业的战略目标。

3、平衡计分卡指标。平衡记分卡对企业的财务和非财务指标进行平衡考核，非财务指标具体包括三种：一是客户，通过对企业的市场份额统计、客户稳定性分析、客户满意度调查等反映企业的客户状况；二是内部业务流程，通过对采购、生产、储存、物流、销售、售后等各流程的预算执行情况进行分析，改善业务流程的质量；三是职工的成长学习，通过对员工进行企业文化宣传教育、定期培训、绩效考核等方式，提高职工业务能力、专业素质和职业认同感，从而增强工作积极性。

4、建立合理的预算激励机制。企业的各项计划、安排、任务的执行最终还是需要落实到每一个员工身上，这对于一个企业至关重要。黑龙江省电力公司应当完善对于普通基层职工的激励体系，充分地调动员工的工作积极性，从而提高企业整体的经营效率和经营质量。具体制度设计方面，建议建立公开、透明的绩效考核体系。建议将工资标准、奖金制度、各项福利待遇纳入到奖惩评估体系中，用职工真正关心的切身利益作为激励，才能产生较好的预期效果。可以将培训机会、教育机会、升职机会等纳入考核体系中。这些培训机会和教育机会对于具有上升空间的岗位而言，可能比工资薪酬更具吸引力，员工的敏感度表现更强。以此作为奖励措施，能够使员工与企业保持一致的利益诉求，形成良性互动。