混改后格力电器公司治理与财务绩效研究

摘 要：本文以格力电器混改案例为研究对象，分析了格力电器混改前后公司治理情况，运用EVA经济增加值和杜邦分析体系研究了企业绩效的变化，找出数据背后的问题并给出针对性的建议。混改后的格力电器改变了国有控股的局面，形成了无控股股东、无实际控制人的现代公司治理模式;并且在混改后通过一系列协议维持了管理层的稳定性，保障了股权受让之后公司的平稳运行。引入战略投资者，管理层与员工持股可以使决策更加公正、公开、专业和高效，提高治理效率。从公司日常经营、产业链、价值链的角度，找到格力电器的经验和问题并提出针对性的建议，希望为同类型企业提供一些启示。

关键词：混合所有制改革;公司治理;经济增加值;杜邦分析

一、引言

全面深化改革进入深水区，国有企业混合所有制改革是重中之重。国家发展改革委员会于2021年5月在会议中对国企混合所有制改革提出新要求：竞争性国有企业引入战略投资者务必要经过慎重考虑，最后入围者既要與国有企业存在广泛合作基础，促成国有资本与社会资本的有机结合，又要有利于国有企业的长远发展，确保国有资本保值增值。在国有企业要体现出文化自信、道路自信和理论自信，用中国特色公司治理模式来进行治理结构改革。第一是要强化党的领导，让党组织在企业决策、经营和监督中发挥领导作用;第二是提升董事会决策能力，落实其职权;第三是使用超额利润分享、科技股权等多种股权期权激励工具，提升管理层积极性，激发创新活力;第四是充分发挥监事会监督功能，尤其是加强内部审计工作;第五是通过职工代表大会加强职工民主管理的作用。公司治理结构改革的关键在于制度化和流程化，绝不能将改革流于形式。与此同时国有企业要抓主业，剥离一些不能提升企业核心竞争力、不能带来战略机会和利润的“包袱”。从产业链、价值链的高度去做出经营决策，提高站位，配合国家经济发展大政方针。

根据委托代理理论，委托方与受托方天然会有利益不一致的情况发生，因此有可能出现管理层舞弊，损害所有者利益的情况。国有企业属于国有资本，其真正所有者是全体人民，作为所有者，全体人民无法对资本进行有效委托或者信托，会导致出现一股独大、监督不到位、管理层的长效激励机制不完善等问题。在国企改革中引入战略投资者则有可能平衡各个股东的控制权和话语权，合作共赢，优势互补。对管理层进行股权激励和推行员工持股之后，可以将管理层与员工的利益与国有资本深度绑定，充分发挥管理层和员工的主观能动性，提高积极性，促进其创新和作为，有机会改善委托代理问题。本文将结合格力电器混改，分析混改前后公司治理与财务绩效情况，找出问题并且提出针对性的建议。

二、格力电器混改情况简介

格力电器在引进战略投资者和内部激励机制之前，治理结构的科学性、激励机制的合理性都弱于海尔、美的这些主要竞争对手。混改前格力电器的主要股东如下：由珠海市国资委控股的格力集团持股18.22%、香港中央结算有限公司持股14.88%、河北京海担保投资有限公司持股8.91%、CEO董明珠持股0.74%。可以看出混改前格力电器属于国资占绝对优势的竞争性国企。

另外，格力电器2008年-2019年之间没有进行股权激励，管理层和核心技术人员所持有的股份大部分都是2006年-2008年股权改革的产物。缺乏股权激励导致管理层、核心工程师、核心员工与公司所有者缺乏广泛的共同利益，不利于调动其积极性，加剧了公司存在的委托代理问题。

2019年8月12日，珠海市国资委批准格力电器股权转让方案，在公告中明确提出受让方必须是单一主体而且必须有能力为格力电器提供资源、技术、渠道方面的支持等硬性条件。这些要求符合国资委对于国有企业改革中引入战略投资者的相关规定。

与此同时，由董明珠持股95.5%，其他高管持股4.5%的珠海格臻出资与高瓴资本共同成立珠海明俊。珠海格臻持有珠海明俊11.09%的股份，成为珠海明俊的直接控制人。如表1所示，混改后珠海明俊占有格力电器15%股权，成为格力电器第一大股东。而格力集团只保留格力电器3.22%的股权，仍然可以对董事会产生影响，其他股权全部置换为货币资金，以实现其他产业的布局。

三、混改之后格力电器的公司治理情况

从股权结构上看，珠海明骏作为第一大股东仅持有15%的股权，由此可见公司的股权结构比较分散。可见混改之后的格力电器不存在任何一个股东控制公司股份的表决权超过30%的可能性。混改之后，格力电器治理层达到较高的股东权力互相制衡的状态。

格力集团对于此次混改的前提要求就是保证管理层的平稳过渡。格力集团要求股权受让方在提交股权受让计划书时给出与现管理层进一步加强合作的行之有效的方案。谈判过程中多方达成协议，在本次混改结束后，格力电器管理层和核心员工将获得大量的股权激励，其总量约占全部股权的4%左右。

格力电器从 2020 年 4 月开启回购股票计划，第一期回购股份总额为总股本的 1.8%，第二期截至2021年7月已回购 1.01 亿股占总股本的 1.7%。格力电器于2021年 6 月20日发布员工持股草案，对董监高在内的不超过 1.2 万名员工进行总股本 1.8%的股权激励。具体分配情况为：董明珠占比 27.7%，张伟、庄培、谭建明、邓晓博、舒立志、廖建雄 6 位高管均分别占比 0.55%，监事王法雯占比 0.07%，董监高合计占比 31.1%，其余中层干部及核心员工占比 68.9%。在此次激励之后，核心管理团队与所有者的利益高度统一，是公司治理层面的一大进步，有机会改善委托代理问题。虽然格力电器的国有资本部分大幅度降低，但是混改之后仍然属于国有企业，党的领导是重中之重，在公司治理中并没有强调党组织应发挥的主导性作用，可能会出现一些党组织话语权降低、党的建设流于形式、管理混乱等问题。

四、混改后格力电器绩效分析

1.格力电器绩效的 EVA 与 EPS比较分析

经济增加值（EVA）是指企業税后净营业利润（NOPAT）中扣除资本成本（加权平均资本成本率×资本总额）的部分，运用EVA 值来分析企业为所有者带来的额外经济收益，会使得资本成本的计算更完整、更真实。将它与传统的财务指标每股收益（EPS）进行比较，可以更加科学合理地得出所有者经济收益的情况。

如表2所示，债务资本成本率以中国人民银行2016年-2020年的三年期基准贷款利率为基础得出。

EVA 值反映企业经营状况和股东价值，由表 2 可以看出，格力电器在 2016年-2018 年，EVA 值显著上升，2019 年进行混合所有制改革之后，格力电器的EVA值反而呈下降趋势，原因是虽然税后净营业利润在 2016年-2018 年呈上升趋势，在 2019年-2020 年呈下降趋势，但是同时资本总额却处于持续增加的状态，而且加权平均资本成本率在2018年-2020年之间基本保持稳定，这就必然导致 EVA 呈现先上升后下降的变化趋势。

在传统财务指标中，投资者一般通过每股收益对企业的盈利能力进行评估，以此决定未来的股权持有计划，是否继续持有股份，与企业共担风险，共享利润。格力电器的每股收益在2016年-2018年上升，在2018年-2020年下降，说明其为股东创造收益的能力在近三年来不断下降。虽然每股收益连续三年下降，但是每股净资产从2016年的8.95上升到2020年的19.15，五年连续上升。这表明股东所拥有的每股股票资产现值在持续增加，相当于股东股票资产规模在不断增加，股票资产增加可以增强投资者对格力电器未来发展的信心。EVA和EPS两种指标在最近五年均出现同向变动，两种股东价值评价指标都反映出格力电器的股东收益出现下降的趋势。

2.格力电器财务绩效的杜邦分析

2015年家电行业处于行业爆发增长的阶段，格力电器迅速调整经营销售战略，运用返利压货模式，把握住了市场快速增长的红利。2016年-2018年营业收入、净利润持续增长，虽然2019年-2020年格力电器在营业收入和净利润上都出现了不同程度的降低，但是结合2019年电器行业总体情况和2020年新冠疫情影响下的经济情况来看，格力电器的盈利状况是相对健康的。

从表3中可以看出，格力电器2016年-2018年总资产周转率连续上升，但是在2019年-2020年出现大幅下降，这可能是企业的资产营运效率出现大幅降低。流动资产营运能力低下是制约格力电器盈利能力的重要因素。以空调为主的产品模式势必导致重资产生产，总资产周转率本来就较高，如果销售端销售不畅，非常容易出现应收账款周转率和存货周转率上升。再加上2020年实体经济普遍表现不佳，线下销售自然受阻，这也是2020年的存货周转率远低于往年的主要原因。

净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数。权益乘数是反映股东投入的资本在资产中所占比重的财务指标。由表3可知，格力电器2016年-2020年的权益乘数呈下降趋势，说明格力电器近几年财务杠杆不断加大，偿债压力会出现明显加大，虽然目前格力电器的现金流仍处于较为安全的水平，但利用外部资金量的不断增加可能会导致财务风险的上升。

2017年-2020年格力电器的净资产收益率总体上是呈下降趋势的，企业的收益水平不断下降，与前文中EPS的表现一致，格力电器的盈利水平近三年来下降趋势明显。虽然作为制造业企业，格力电器三年来的净资产收益率水平仍不算低，但是格力电器与家电行业的主要竞争对手相比已经处于劣势，公司治理层和管理层应该对此种情况加以重视。

3.原因分析

为什么混改之后格力电器的财务绩效并没有出现明显的增加呢？我们需要结合行业背景与经济社会背景来综合考虑。2016年-2017年以前，空调行业增速较快、渗透率快速提升，产品的销售模式更多的是由供给决定需求，因此对品牌商而言更重要的是有充足的好产品可以销售给消费者。格力运用返利压货模式，把握住了市场快速增长的红利。但是到了近两年，格力过往的供产销模式弊端显露。

一方面，从行业层面来看，2019 年以来空调供给高于需求，消费者在产品销售环节更占据主导地位，推动行业快速转变为需求决定供给模式;另一方面，当下行业渠道销售模式多样化，消费者价格发现能力更强，选择也更具多样性。两者结合，推动了整体行业渠道向更高效、更扁平、更以消费者需求为主导的模式转变。

公司层面：在当下以消费者需求为主的商业运营模式下，格力的层层分销的渠道模式问题凸显;产品角度：因缺乏与消费者的直接接触，无法及时按需调整产品结构;价格体系角度：层层分销下加价率过高，终端与竞争对手价差较大。

五、对策建议

1.加强党的领导，让党组织发挥更大作用

格力电器在混改之后更要体现出文化自信、道路自信和理论自信，用中国特色公司治理模式来进行治理结构改革。要强化党的领导，让党组织在企业决策、经营和监督中发挥领导作用，对企业所有事务都应该保持持续的控制;通过职工代表大会加强职工民主管理的作用。

2.积极变革供产销渠道

格力电器渠道变革应主要进行三方面的转变。首先，精简渠道层级，降低渠道加价率，尽量让利于消费者，在销售终端取得优势;其次，销售模式由返利激励导向部分转为终端价差激励，经销商对自身盈利更具确定性、对消费者更具敏感度;最后，推动新零售模式，使公司在渠道的选择上更加多元化与灵活。不断改进“互联网+”的营销模式。一方面，加强线上销售，充分运用各种电商平台与线下直营店，将整条“产、运、销”的供应链打通，达到从销售到维修再到生活服务的高附加值盈利生态。另一方面，加强线上线下配合，线下的体验店、直营店做到不以线下销售额为最终目的，而将整体销售收入为目标，做到优势互补，提升顾客黏性与忠诚度，最终实现企业价值的增加。格力的核心竞争力依旧存在，随着未来公司渠道模式更加顺应行业的趋势，格力仍有足够的能力和机会分享空调以及家电行业的规模增长红利。

3.加強产业链的整合和价值链的延长

未来格力电器在整个产业链中要找到自己的优势所在，依托空调、冰箱等优势产品，拓展附加业务。在上游通过并购和战略合作取得压缩机、电机、离心机等重要核心的部件以及电容、包装等相关工业制品的生产控制和影响。在下游产业链进一步发展由空调产品延伸出来的各类家电产品以及智能家居服务。依托家电产品与消费者生活息息相关的优势，创造智能家居的运营生态，可以将服务收入增长作为公司价值链的重点方向，开拓万物互联的新赛道。提升企业的长期绩效，从而增加股东价值和企业价值。

4.进一步实施多元化战略

本文的多元化战略主要是指相关多元化战略。相关多元化战略是通过现有市场作为桥梁，进入相关的产业或者市场。格力电器或许可以进一步展开多元化战略的实施，进军电池、新能源、半导体等产业。尤其是要顺应国家2030年碳达峰、2060年碳中和的战略，将低能耗、高效率作为产品研发的重点方向。增加新型电池、半导体芯片方面的技术储备，利用自身较强的制造能力在未来市场需求旺盛的相关产业中后来居上，开辟更广阔的市场。在以国内大循环为主，国际国内双循环的经济发展趋势下，格力电器有机会更好地开辟下沉市场，开拓欠发达地区市场，融入国际市场从而进一步提升企业绩效，增加企业价值和股东价值。

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作者简介：张鸿楠（1997.05- ），男，汉族，甘肃酒泉人，兰州财经大学会计学院，2020级硕士研究生，硕士学位，会计专业，研究方向：成本管理会计