“内部观点”考

许家祥

1986年1月27日，在美国挑战者号航天飞机发射的前夜召开了一次会议，出席会议的有不可调和的两派：工程师们是一派，他们认为火箭助推器上的O形密封圈有潜在危险;项目经理们属于另一派，他们为这项浩大工程的名声感到担心，认为发射不能再拖延了。

需要拍板的莫顿公司工程部副总裁鲍勃·伦德夹在两派之间，总经理杰里·梅森问他：“你怎么看这个问题？”伦德有些犹豫。梅森说：“摘下你那个‘工程师帽子’，戴上‘管理者帽子’。”

伦德的态度微妙地发生了变化，他采用了管理者的“内部观点”：这种密封圈大多数时候运行是正常的，再说任何事都存在风险，这么多赞助商还在看着自己……

伦德同意推荐发射。第二天，航天飞机发射，密封圈果然发生故障，发射73秒后发生爆炸，7名宇航員全部丧生。（摘自《读者》2021年第9期）

这次悲剧最主要的原因，在于拍板的伦德排斥“外部观点”，使用“内部观点”，得出了可以发射的结论。

“内部观点”是团体内部少数人但又是说了算的人的观点。它主要通过关注特定任务和使用近在眼前的信息来考虑问题，并根据这样一组有限而独特的信息作出预测，这些信息包括“轶事证据”和谬误的看法。“内部观点”是许多错误决策的始作俑者，其特色是：

“内部观点”是“行政观点”。只从政治上、大局上考虑问题，忽视科学和技术细节。持此观点者站得高，看得远，五湖四海胸中装，雄心壮志冲云霄，常常为了“名声”和“特定任务”，力排众议而作出“同意发射”的重大决策，虽然极具权威性，但也容易埋下悲剧的祸根。

“内部观点”是井中观点。认为自己的井是最先进的井，最科学的井，最宜居的井。井水清澈、纯净、甘甜;井壁光滑、敞亮、整洁;井沿平坦、大气、漂亮。居住此井，安逸得不得了，快乐得不得了，幸福得不得了！

“内部观点”是“鼓舞人心”的。与“火箭助推器上的O形密封圈有潜在危险”之类的“负能量”相比，“内部观点”的出发点是好的，目标让人期待，前景鼓舞人心。受其影响，人们心情舒畅，信心爆棚，感觉形势大好，成果辉煌，一览众山小。

“内部观点”之所以容易导致悲剧，重要原因之一在于一些人把权力等同于知识，认为权力与知识成正比，权力越大知识越多，水平越高，决策越正确。这种人接受的是单一渠道的信息、过滤后的信息、选择性信息，他们习惯于生活在谎言中，睡在“大好形势”中，不愿意接受真相。他们排斥个人的思考能力、批评态度和独立判断精神，听不得任何“外部观点”，一看到或听到“外部观点”就如临大敌，不共戴天，坚决地打压和围剿，欲赶尽杀绝而后快。

当“内部观点”取得主导地位时，人的思维被“程序化”，想法因此变得僵化、刻板、偏执。“偏执的头脑就像是人眼睛的瞳孔，你越是用光去照它，它就收缩得越小。”偏执者的心灵之门是关着的，外面的人越叫他打开这门，他会把门关得越紧。他不愿思考，迷信别人替他准备好的任何想法。对所谓的“救世主”“绝对真理”等盲目崇拜，不仅自己确信无疑，而且不准别人提出疑问。用这种思维方式决策，悲剧便不可避免。

其实，“外部观点”不是洪水猛兽，它与“内部观点”相辅相成、相得益彰，在决策中如车之两轮，鸟之两翼，缺一不可。尽管“外部观点”可能不中听，甚至很刺耳，但却是“忠言”“良药”，对重大决策不可或缺。