企业全面预算管理的新思路

石贵初

（广州中新汽车零部件有限公司，广东 广州 511365）

近年来，随着市场竞争的不断加剧，企业面临的内部和外部环境，如管理概念、管理环境和管理模式都发生了深刻改变，当前的预算管理已经很难有效地适应我国企业未来发展的趋势，越来越多的问题开始显现，通过建立一个平衡记分卡和全面预算相结合的管理体系，在执行全面预算管理时引入戴明环的管理理念，正是适合企业发展需要，从单纯强调绩效向战略方向转移的管理创新，相信会受到越来越多企业的青睐。

一、平衡计分卡的相关概念

平衡计分卡是从客户、财务、学习与成长、内部业务流程四个角度对企业绩效进行综合评价和管理，这四个视角中的每一个都包括具体的目标，它们相互作用、相互影响，以及为实现每一个具体目标而设计的具体评价方法。平衡计分卡管理是一个整体的、相互关联的过程，涵盖了客户、财务、学习和成长以及组织内部的业务流程。

二、企业基于平衡计分卡的预算管理模式的设计

企业战略目标为出发点，建立和物质流、现金流，信息流和人力资源流需求一致的操作指标体系，推行全面预算管理，改变成本效益的概念和方法，“定性管理”转向“定量管理”从“事后核算”转向“年前控制”结合企业自身的优势对企业的发展进行规划，根据成本结构的比例调整企业内部的成本控制体系，调整管理决策，量化企业发展目标。

设计企业的预算管理模式可分为以下几个步骤：（见图1）

从图1可以看出如何将定性的战略目标分析、分解为平衡记分卡的关键指标同时转化为全面预算指标，是KPI全面预算管理实施的前提。就企业而言，有两个层面的问题需要关注，一是如何正确地理解公司的整体战略发展意图，并在此基础上根据自身特点来制订自身的发展战略；二是如何科学地将战略目标转化为KPI全面预算指标。

三、基于平衡计分卡全面预算管理中预算的主要内容

1.市场开发预算

作为一种直接反映整个消费者和客户各维度的市场研究开发预算，要包含产品研究开发预算和销售成本预算。同时，为了能够更好地解决消费者问题，还要在其中引入一系列的反映消费者需求的核心评估指标，如交付质量 ppm、月度评估、顾客满意程度等一系列评估指标。

2.财务预算

企业的财务预算策略一般包括：降低企业周转率、利润率、生产成本、利用企业资产和财务结构。而且，当企业处于不同的发展阶段时，企业对自己的定位也不同，其对财务目标的侧重点也有所不同。为了更好地分析和衡量企业的财务绩效，每个细分的目标可以细分为多个指标，以满足企业在不同阶段的定位和生命阶段的发展诉求。

3.人力预算

为了解决客户的需求痛点，落实企业在财务方面的长期规划目标，企业唯有持续关注自身的发展与进步，这样才能够保持鼎故革新的状态。通过分析平衡计分卡，我们发现其中的发展因子和进步因子就是可以直观地呈现企业在经营中对员工创新能力的关注与培养。因此，企业必须对症下药，需要针对人力资本下的各种财务指标和非财务性的指标作出明确的规定，最后还需要明晰人力资源的相关目标与费用。

4.管理费用预算与生产运营预算

在开展全面质量管理工作的同时，企业必须进行故障处置成本、质量事件预防费用、质量损失和产品质量改善费用等方面的预算。

四、基于平衡计分卡的预算管理模式的执行与考核

企业的预算编制完成后，各项预算指标就成为公司的具体工作目标，每一个责任单元再进行目标分解，甚至细分到每个科室班组及每一位员工。

通过图1中的设计，我们发现KPI预算管理模式除了战略与KPI及全面预算的结合这个重点以外，对企业的动态预算管理也具有重要意义。因为平衡计分卡用于动态控制企业目标时，会根据不断变化的情况和反馈需要进行调整，预算及时准确地反映总体目标的阶段性要求，所以有必要积极完善预算管理的程序和方法，使预算在调整后的目标下形成，从而有利于在实时控制过程中实现动态预算管理。

企业在预算动态管理方面引入PDCA循环的管理概念，将全面预算工作与公司全年的发展目标相结合，通过PDCA循环，对管理制度和流程进行一系列的改进，可使全面预算管理体系取得良好的效果。

PDCA循环又称戴明环，是统计学家休哈特提出构想，美国质量管理专家戴明进一步完善并加以广泛宣传的，可运用于持续改善产品质量过程的一种管理方法，通过PDCA四个步骤循环往复的运转，将一个循环过程中没有解决的问题带入下一个循环中解决，使全面预算管理工作不断地找问题、补不足，有效地对预算实时动态滚动监控，提高预算管理水平。以下是PDCA循环在全面预算管理中的相关运用：

1.P阶段——计划阶段（Plan）

该阶段应分为四个步骤：

步骤1：制订各项长期发展规划。参考近年的经营情况和公司的战略目标，制定经营计划，同时总结经验教训提出问题。

步骤2：分析问题。根据上一步骤提出的问题进行深入分析。

步骤3：找出关键指标。根据步骤1、2提出的问题进行梳理，集中资源解决关键问题。

步骤4：顶层设计，部署规划。管理者应对从企业存在的具体问题着手，有针对性地做出规划设计，并将顶层设计转化为可行性较强的短期量化方案。

2.D阶段——执行阶段（Do）

这个阶段主要是把前期的计划付诸实施。执行阶段是整个pdca循环体系中的核心，企业的管理者需要尽可能细分量化指标，并将细分指标分解为每个责任单位甚至每个人，使每个责任单位明确其在企业宏观目标中的定位，同时引导每个责任单位把握企业发展航向，遵循企业发展规划，确保预算成果的实现。

3.C阶段——检查阶段（Check）

此阶段主要在中期监测企业的长期发展状况，主要参考指标为偏差性指标，即企业制定其预算时的预定指标与实际生产完成情况之间的动态偏差。企业管理者应在事中实时监测偏差的变化情况，及时调整企业的运营，避免企业偏离预定的长期发展轨道，做到防患于未然。

4.A阶段——行动调试阶段（Action）

此阶段为总结提升阶段。企业的生产经营活动受到各种现实因素的影响，存在各种不确定性。因此，企业者管理者需要及时根据现实状况的变化，总结上一发展阶段中存在的各类问题，找出改进企业在阶段性发展中存在的不足。如还有未能妥善调整的事项，则按照预定程序，再次启动PDCA循环流程，直至问题得到妥善解决。通过PDCA周而复始的动态循环，企业得以不断查找经验、补不足，并不断地完善企业的全面预算管理。

综上所述，将KPI与全面预算管理相结合，同时在运行过程中引入PDCA循环的理念，是对传统全面预算管理的有益尝试和创新。戴明环则是预算执行、考核和改进的有力保障，企业对PDCA的每一个阶段实施严格的闭环管理，对未实现的预算指标进行实时跟踪和改进，方能对全面预算进行有效的管理。