工业自动化企业多元化发展战略研究

陈 涵

（南京康尼机电股份有限公司 江苏·南京 210013）

多元化战略作为公司层次的战略和企业成长过程中的一种现象，在各个行业中普遍存在。纵观美国、德国和日本等全球制造强国的发展轨迹，其制造业崛起和升级的重要载体是出现了包括通用电气、ABB、西门子、安川电机等在内的一批具备百年历史的全球工业自动化巨头，这些企业业务布局广泛，产品线覆盖面较广，业务越来越多元化。类似的，中国工业自动化产业近十年来也正在从萌芽走向崛起，本文主要以国内上市公司汇川技术为例研究工业自动化企业的多元化发展战略。

1 企业多元化

多元化战略又称多角化战略，最早由著名战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表的论文《多元化战略》中首次提出，多元化是相对于市场开发和产品开发来讲的一个概念，与公司的产品线和产品市场相关。市场开发战略指以原有的产品开发新的市场；产品开发战略指在原有的市场中投放新的产品；而多元化战略则是指用新的产品去开发新的市场。

对于企业多元化，自其出现之日起，学术界和企业界就争议不断。企业实现多元化主要目的在于，可以最大限度的获得市场有利机会，进入高成长行业，获取较高收益；可以合理充分利用企业现有资源和能力，发挥企业核心竞争力；可以分散企业经营风险，获得企业平稳的现金流组合；可以摆脱行业天花板的制约，实现企业持续稳定的增长；可以培养和增强企业在不同行业和市场的竞争优势。而企业实现多元化也存在很多不利之处，由于企业的资源是有限的，多元化将导致企业资源分散，无法形成规模效应；由于企业的资源和能力的限制，以及对于新进入的产业没有得到深刻认识，低估了新产业的特有的风险，如果企业的多元化业务无法形成竞争优势，这将会损害原有主业的竞争力，增加了企业的整体风险；多元化会影响企业内部管理的效率，多元化是技术问题，对企业的管理层团队提出了较高要求。实际上，一方面企业多元化经营备受争议，另一方面多元化企业在现实中普遍存在。

2 多元化发展战略理论

多元化企业战略规划的比较成熟的理论，主要有波士顿矩阵、麦肯锡三层面理论、核心竞争力理论、母合优势理论及商业生态理论等，其中当属波士顿矩阵应用得最为广泛。各种方法或理论的出发点侧重有所不同，反映的企业多元化战略发展的业务组合的实质不同。

波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯（1970）认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。高增长的产品需要有现金投入才能获得增长，低增长的产品则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。”如此看来，波士顿矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

麦肯锡公司根据对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念，他们认为一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。企业经营业绩的可持续增长是企业永恒的追求，要实现持续增长，需要在拓展和守卫第一层面的核心业务的同时，建立将要成为业绩增长点的第二层面业务，此外还要孕育公司长远发展的第三层面新兴业务。麦肯锡的三层面理论以持续增长为导向，体现的是现状与未来持续增长动态平衡。

普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”（1990）。所谓核心能力，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。传统的观点认为公司是“业务的组合”；而普拉哈拉德和哈默尔却告诉我们：公司是“能力的组合”。普拉哈拉德和哈默尔认为，企业之间的竞争在三个层次上展开：核心能力的竞争、核心产品的竞争和最终产品的竞争。核心能力是企业竞争力的牢固基础，核心产品是一种或几种核心能力的实物体现，决定最终产品价值的部件或组件，在企业生存发展中具有举足轻重的作用。

穆尔（1993）首先提出了“商业生态系统”战略，认为商业生态系统是企业与个人（商业中的有机体）相互作用为基础的经济联合体。在这个系统里面，生产者、投资者、销售商、消费者等构成了一个个价值链，处于价值链环节的两端的是共生关系，多个共生关系形成了相互交错的价值网，各成员之间的协调进化保持生态网的平衡发展。

3 汇川技术的发展战略

3.1 基本情况

汇川技术是专门从事工业自动化控制产品的研发、生产和销售的高新技术企业。公司始终专注于工业控制领域，进行相关多元化的发展，目前已经成为工业自动化领域的龙头企业。经过多年的发展，公司已经形成了工业自动化领域五大业务板块，分别为：通用自动化业务、电梯电气大配套业务、新能源汽车业务、工业机器人业务、轨道交通业务。

3.2 战略分析

纵观汇川技术的战略历程和业务结构，公司不断变革，公司业务战略从产品供应商—解决方案提供商—平台化—产业生态不断演进，多元化业务板块协同性强，公司各单个核心业务成长空间大。

3.2.1 基于技术平台的业务演进战略

公司核心技术主要包括基础核心平台技术及应用技术两面，核心平台技术主要针对现有技术与国外竞争对手的差距，采取集中资源、重点突破的策略，并及时把技术攻关成果应用到新产品的开发中，将技术创新转化为产品竞争力。应用技术主要在开展核心平台技术研究的同时，兼顾应用技术的开发，提高产品在重点行业的适应性，保证产品在目标行业的竞争力，为公司良性发展提供技术保障。从技术平台发展轨迹看，以技术及市场为核心能力，通过提前布局基础技术，不断拓展业务板块，逐步形成技术同心圆。

3.2.2 基于核心能力的投资并购战略

公司认为自身在核心技术、行业品牌、管理上等方面具有竞争优势；管理方面的竞争优势体现在战略规划、研发管理、行业线运作、供应链管理等四个方面；核心技术竞争优势体现在电力电子技术方面；市场品牌的竞争优势主要存在于工业自动化市场品牌及营销。

公司的电梯业务发展具有很强示范意义，极好的诠释了基于核心能力的业务规划思路，公司从电梯业务起家，基于电梯业务的市场优势，2013年公司刚成立，就与电梯厂家成立了合资公司进军控制器产品，然后基于技术优势国内首创开发出电梯一体化产品。为提升市场空间，同时加强在跨国企业内部的市场份额提升，公司通过并购贝思特，实现了一体化到大配套的跨越，提升了市场空间，扩大竞争优势。

3.2.3 产业生态化是做大做强的根本

汇川技术涉及的工控市场规模千亿，巨大且分散，产业生态化是发展的必然，也是汇川成为千亿市值企业的根本。汇川技术是国内少有的具有国际竞争优势的国内工业自动化企业，西门子、ABB、GE、施耐德、艾默生等世界500强工业自动化企业，都是产业生态化企业。汇川技术开始形成了生态化的发展战略，提供给客户的不只是某类单一的产品或服务，主要包括多个行业的整体性解决方案——即多种产品或服务的集合，即为工业自动化、电梯电气大配套、新能源汽车动力总成、工业机器人、轨道交通牵引系统等行业解决方案。

4 思考与启示

企业多元化业务战略往往是企业面临的最具挑战的决策之一，有可能是高风险高收益的战略决策，一般而言，企业在做多元化决策时候不存在统一的决策原则，但是，企业多元化发展决策应该有系统思考和提前规划，可以减少企业多元化决策面临的风险，提高成功的可能性。

对于公司来说，新进入一个市场首先需要对自身的竞争力进行评估，明确自己的资源和能力，尤其对企业带来竞争力的核心能力进行评估，从而明确怎样才能超过竞争对手。汇川技术核心能力主要包括电力电子技术、工业自动化市场营销两方面，早期就明确了在原有电梯零部件产品基础上为客户提供整体解决方案。汇川技术基于核心能力的多元化拓展，能够区别于拓展其他业务，能够迫使企业在决策初期就努力提升企业的价值，增强协同效应，包括核心技术的延伸、客户资源的拓展、成本的节约、有创造力的团队等。

那么什么样的核心能力会带来多元化业务的成功呢？这个问题，但是很多企业其实并不清晰或者很牵强。如果某个新业务需要多个核心资源，而公司所拥有的资源和能力具备的比较少，就会减少新业务的成功的可能性，企业拥有新业务所需的资源和能力越多，多元化成功的概率越大。如汇川技术进入轨道交通牵引系统市场，市场的核心资源包括电力电子技术资源及轨道交通行业客户资源，但是汇川技术在轨道交通行业是不具备市场品牌优势，因此在轨道交通行业还需要进一步拓展。

如果企业只有多元化业务发展所需的部分资源或能力，是否企业应该放弃多元化机会呢？答案是不一定。如果缺少的资源和能力，是能够通过购买获得的、能够开发培育的或者未来行业发展过程中这些资源和能力会发生改变的，并且企业能够通过合理的成本获取的话，多元化业务是可以拓展的。汇川技术成立时候以变频器产品为主，而为了进入电梯控制器业务，通过与电梯厂家合资的方式在国内首创开发了电梯一体化控制产品。

企业发展多元化业务，如何把发展多元化业务所需要的资源和能力进行培育和整合？企业发展多元化业务关键资源和能力，往往在企业中是处于割裂的状态、是难以转移到新业务中去的。企业只有通过培育、分割、获取、重组或者重新定位等方式，才能为多元化业务发展提供合适的机制和空间。汇川技术为适应企业不同阶段业务结构发展的需求，进行了多次内部组织的变革，不断提高公司整体经营效率。

企业发展多元化业务，需要明确新业务在新行业中的定位，是一个参与者还是成为行业龙头企业？企业即使拥有了发展新业务的所需要的资源和能力，但是，有可能还是无法成为市场的龙头企业，甚至还会出现亏损。其实，对于股东而言，新拓展业务光处于生存状态是不够的，成为市场龙头才是唯一的目标。汇川技术的变频器已经在国内市场份额第一，企业提出了以后要有越来越多的产品变成第一，不仅做第一，而要做绝对第一。通用电气其前 CEO杰克·韦尔奇有一个著名观点，即，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。