“恒顺醋业”数字化能否擦亮“醋茅”品牌

文｜尹晓琳

恒顺被股民誉为“醋茅”，原因在于，恒顺的主营业务可以穿越周期——调味品是刚需。一方面，“醋茅”恒顺醋业营收持续增长。另一方面，恒顺醋业早已穿越无数个经济周期，其历史最早可追溯至清朝道光年间的“朱恒顺糟坊”，历史已有180 余年。1933 年改制成为镇江恒顺酱醋厂，经过上百年的发展，已从当初的小作坊发展成为中国四大名醋的代表企业。2001 年公司在A 股挂牌上市，成为食醋行业第一，且至今仍是唯一一家上市企业。

当下的调味品行业品牌鱼龙混杂，集中度可提升空间广阔，还有很大的想象空间。作为明星赛道的龙头品牌，该如何优化升级，进一步提升品牌价值？近期，老字号品牌恒顺醋业启动了自上而下的全数字化重塑。这场“重塑”能否助力一家拥有180 年历史的老字号企业“擦亮金身”？这将决定改革红利的释放进度和力度。

国企偏爱数字化转型

华为中国政企业务副总裁杨文池，曾经去国内一家著名酒厂考察。酒厂的酒不愁卖，但过去100 多年间，产能总是上不去。核心原因有两个，一是这套在历史中沉淀下来的酿造工艺，不能轻易改动，否则品质会打折；二是必须在原产地生产，换地方后品质不同。酒厂负责人希望能得到新技术的加持，对酿造、制造等流程进行梳理优化。恒顺也面临类似的挑战——如何借助信息化系统和先进的生产设备，将180 年积累下来的经验，进行数字形式的固化，推动传统工厂的智能化升级？

在生产层面，恒顺对260 种成品和半成品的原辅物料，进行数字化定义，对主要工艺流程建立数字模型，借助传感器实时采集数据，实现生产流程数据的可视化。以酿醋最主要的原料糯米为例，目前已经实现自动输送、自动润粮、自动粉碎、自动入仓发酵，并能在线剔除不合格品。但是，恒顺首席信息官苏欣宁表示：“最难数字化的是人的经验。”

涉及工艺层面，恒顺在尝试，但不会贸然迭代。比如，制醋的发酵环节便很难利用数字化模型标准化，需要大量的隐性知识，对人力要求很高。这是传统制造业企业在数字化过程中，面临的共性难题，同时在某种程度上也形成工艺壁垒。制醋传统工艺分为酿酒、制醅、淋醋三个过程，40 多道工序，其中发酵环节最难利用数字化模型标准化。

在管理层面，集成原有分散的各个系统，打破部门间的筒仓效应、数据孤岛现象，统一搭建智能管理平台——车间管理层可以了解原料来源、库存状态和订单状态；公司管理层可以掌握新品开发、物料供应、生产库存、物流销售等数据。同时，“一瓶一码”也使得产品的全生命周期可追溯，防止区域间窜货。从研发、生产到质量管理、物流和售后服务，恒顺试图端到端打通数据，建立连续性的数字化流程链，实现动态和实时管控。

数字化在老字号企业的运用

恒顺试图在价值链层面打造敏捷化的智能供应链，把终端、经销商的数据采集回来，通过数据分析，指导生产计划、仓储物流等，减少产销不平衡。“对于消费品企业而言，供应链的效率非常重要，尤其是产销协同问题，市场端的数据必须赋能生产、指导生产、驱动生产。”苏欣宁称。

数字化是一场自上而下、由内而外的产业链行动，赋能相关利益者才能提升行业话语权。如何带动经销商的数字化？海天味业之所以拥有远高于行业均值的盈利能力和增长速度，优势之一在于，其业内领先的渠道控制力。相比之下，目前恒顺的销售模式相对传统。恒顺的经销商比较特殊，很多是父与子一起做经销商，有的一家三代、四代都在做恒顺的经销商。他们的营销做得非常好，市场基本被掌控在圈子里。但同时，带来的问题是部分经销商年龄层偏大，学习和管理能力弱，缺乏经营市场的手段和技术条件。部分做农贸、批发市场的经销商基本没有数字化能力和意识，采取的仍然是一呼百应的模式。苏欣宁说：“作为品牌商，我们希望有更多数据化的赋能给到经销商。”如何把数据都收回来并进行归类分析？恒顺正在努力挖建一个渠道“数据湖”。

一方面，应用新技术方式打通信息流，包括渠道各层级数据的采集、补充、完善，描绘出渠道客户的360°视图；另一方面，优化业务流，对渠道客户进行细分，梳理营销矩阵，针对性地赋能。两方面形成合力，实现渠道全链路数据可视化，渠道赋能中心可以全局性地统揽渠道商KA/特渠、终端，精准掌握市场的实际消化能力，动态管理存货。

比如，对于有真实客户和终端网点的渠道实现足额配货，反之则予以减量。2020 年3 月，新任营销总监上任后，将原有的36 个片区重新整合划分为8 大战区，引进赛马机制，薪酬体系市场化。管理力度加大意味着更容易推动渠道的数据化改造；同时数据归集能够理清渠道架构，推动渠道控制力的整体增强。这种渠道控制力的正向循环，有望积淀为“内功”，推动恒顺走出华东市场，突破传统上醋的消费地域性，把镇江香醋卖到全国。

全数字化重塑带来的另外一个变化在于，原来恒顺主做B 端，不碰C 端，如今在数字化基建的加持下，恒顺开始规划 DTC（直接面对消费者），搭建会员体系。“只有 C 端才能告诉我们该做什么”苏欣宁说，恒顺对于智慧零售的规划是去做适合互联网思维的产品，通过会员体系驱动营销、研发、生产。实际上是从货、场、人到人、货、场的思维转变。早期，因为恒顺重生产不重营销而被诟病。二十世纪九十年代初，经销商需带着现金到恒顺，请客吃饭才能拿到货，当时，恒顺只有6 个业务员，如今市场格局早已骤变。为了不断提升品牌与粉丝的互动、建立黏性，恒顺围绕着消费者体验旅程，系统性地梳理与规划消费者体验场景，并借助数字化工具实现与消费者的场景互动。

而恒顺的优势在于，作为“醋茅”，其品牌护城河深厚、历史地位颇高，有底气基于品牌力和产品力，发起普通食醋到高端醋的营销创新。打开恒顺的天猫店，可以看到香醋、白醋、陈醋、黑醋、醋饮料等，醋品类全覆盖；针对场景细分，有了蟹醋、饺子醋、宴会醋等高端产品；此外还开发出养生醋、蜂蜜醋等药食同源系列产品。在利润丰厚的高端醋领域，目前，恒顺是唯一的玩家。

数字化转型永远在路上

大部分时候，数字化转型是隐藏在“冰山”下的工作，绝非买几套标准化的软件系统便能够解决。今年，恒顺优化组织架构，整合成立了六大中心——战略中心、营销中心、数字化中心、财务中心、管理中心和供应链中心，从整个业务链、数据链上协同、支撑，力图保证数字化拼图完整。

此外，在全数字化重塑项目中，恒顺选择了SAP、IBM 作为合作伙伴，将相对成熟的体系引入，降低转型的风险。对于这家百年老字号而言，数字化转型犹如强力牵动的列车，正处于不容错过的时间窗口。当下苏欣宁最重要的任务是在数字化重塑过程中，解决“割裂”问题：流程割裂，有的业务条线流程不清晰，没有分析、决策和反馈节点；底层数据割裂，渠道数据无法同步给品牌商；横向数据割裂，不同区域、不同渠道的数据并不相通，无法“合并同类项”；上层数据割裂，宏观数据无法快速帮助一线销售人员答疑解惑，无法实现供应链的及时调整。如何整合数据资产，如何借用外部力量，如何培育数字化组织和人才，仍取决于恒顺自身的能力成长曲线。