论财务共享服务中心建设中存在问题与对策

闫 慧

（国能销售集团华北能源贸易有限公司，北京 100045）

早在20世纪90年代，国外就有学者对于“财务共享服务”进行了研究，Davenport对财务共享服务定义为：财务共享服务是将公司内部各个组织间的资源进行集中，对企业内部伙伴提供财务服务，并有效提升企业价值的服务[1]。进入21世纪，随着信息技术的迅猛发展，信息系统成为财务共享中心建设和发展的有力平台和支柱，国内外很多大型企业都已经建立了财务共享服务中心，如可口可乐、诺基亚、中石化等，国资委在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2017〕99号）也明确提出“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。

一、财务共享服务中心建设的原则和目标

企业建设财务共享服务中心的根本原则，应当遵从其总体发展战略，并非所有企业都适合建立财务共享服务中心，只有在企业内部各分子公司之间主营业务内容相似相近[2]、业务核心流程能够凝炼出标准化程序，并且能够满足成本效益原则的前提下，建设财务共享服务中心才是有利可图的；通过建立财务共享服务中心，企业可达成如下目标。

1.有助于规范企业业务流程、实现业务流程标准化

在建立财务共享服务中心之前，最重要的一项工作就是梳理企业业务流程，确定现有业务是否能够凝练出核心标准流程，使用统一标准流程是否符合现有企业业务开展、业务发展以及满足企业会计核算的需要，对于不必要、不增值的业务流程，应当予以修正和改进。

2.有助于规范财务系统管理，制定统一的会计政策和制度，实现会计处理流程、方式和方法标准化

建立财务共享服务中心的一个重要任务是制定统一的会计政策和制度，所有财务共享中心的审核人员必须按照统一的会计政策和制度来处理问题，不能各行其是、各自为政，统一的会计政策和制度、有效的执行力，是确保财务共享服务中心成功有效运营的保障。

3.有助于加快企业信息系统建设

建立财务共享服务中心，需要将企业内所有分子公司得相关业务进行集中，通常需要跨地区、跨业务部门甚至跨专业领域[3]，涉及企业内部的方方面面，因此必须借助强有力的信息系统（包括财务会计系统、资金处理系统等）作为平台基础予以支持。

4.可以有效实现财务资源整合，降低人力成本，提升业务处理效率

建立财务共享服务中心，意味着财务管理集中，财务人员集中，资金管理集中，通过将相似业务链条统一由财务共享服务中心同一业务组进行核算处理，财务人员实现专业化、集成化、标准化操作，有助于降低人力成本、提升业务处理效率。

5.可以提升财务信息质量，增强财务信息可比性

在财务共享服务中心设立之前，企业集团内各子分公司的财务人员各自为政，即使是面对同一会计制度，也会存在理解、判断和核算口径的差异，因此同一集团内不同子分公司之间的会计信息是缺乏可比性的。建立财务共享服务中心解决了上述问题，所有业务均由财务共享服务中心核算处理，制度统一、标准统一、会计判断统一，有力地提升了财务信息质量，增强各子分公司财务信息的可比性，也有利于集团总部通过获取真实有效的财务信息进行决策。

6.有助于企业集团总部加强集团管控，降低财务风险

企业集团通过建立财务共享服务中心，对集团内部的各项业务进行了集中管控，尤其是对资金进行了整体把控。这样有助于全面了解、分析各分子公司的财务状况，有助于对大额资金的使用去向进行监控，从而降低财务风险。

二、财务共享服务中心的构建

1.财务共享服务中心的业务核算范围

企业集团应当确定哪些公司、业务和部门将要纳入到财务共享服务中心的核算范围，这些公司、业务和部门是否能够达到纳入财务共享服务中心核算的标准，即：业务流程是否能够实现标准化。同样，对于同一公司的不同会计核算业务，企业同样需要进行划分：哪些财务核算可以纳入到财务共享中心核算范畴，哪些仍需要保留在本地财务会计手中，尤其是在法人主体责任不变的情况下，企业必须对财务共享服务中心的核算范畴进行深入分析。

根据现有实践情况来看，仍然有部分业务无法纳入财务共享服务中心核算。

（1）税务核算：由于增值税专用发票目前不能跨省领取及开具，因此税务相关核算，包括税务销项税开票、税务进项税认证、税务申报及缴纳、所得税汇算清缴等，仍然保留在本地财务人员手中，未纳入共享中心。

（2）财务报表出具及统计等相关地方政府部门报表报送：出于法人主体责任及集团化财务报表合并及报送的需求，财务报表仍然由本地财务人员出具。此外，涉及各地方政府需在不同平台或系统填制的统计报表等，也由本地财务人员负责填制。

（3）纸质会计档案整理和归档：为了提高审核效率，财务共享服务中心依据线上电子文档进行审核，原有纸质会计档案仍由本地财务人员进行整理和归档；同时，由于现有的审计、各级巡查仍然按照法人主体来进行审计和检查，为了配合审计和巡查对纸质版原件的检查，也要求纸质版文档尽量保存在法人主体所在地。

2.财务共享服务中心的基本组织架构

在确定财务共享服务中心业务核算范围的基础上，为了实现财务共享服务中心的建设目标，财务共享服务中心一般采用扁平化架构[4]，根据企业的实际情况设置不同的业务处理小组，主要包括营运管理组、销售营收组、成本费用组、综合核算组、采购应付组、资金结算组等，来分别负责处理不同的业务链条。一般来说，上述业务处理小组的主要职责如下。

（1）营运管理组，主要负责财务共享服务中心信息系统的运营维护，各不同信息系统之间的沟通协调。

（2）销售应收组，主要负责收入的核算、应收账款的挂账、收回货款的挂账。

（3）成本费用组，主要负责成本核算，成本结转，费用挂账及付款。

（4）综合核算组，主要负责薪酬、低值易耗品、固定资产、税金等其他业务的挂账、核算等。

（5）采购应付组，主要负责主营业务的付款、与供应商相关的收款（如保证金等业务）、其他应付款暂存暂付款核算等。

（6）资金结算组：主要负责根据业务凭证进行实际的资金收付，开发使用银企联网的资金平台等。

除上述基本业务外，如果企业还有特定性业务，还需要成立专门的业务核算组来对该业务链条进行核算。

3.财务共享服务中心的业务处理流程

企业集团各子分公司的所有成员，都有可能成为财务共享服务中心的参与者，他们通过线上提单，将需要处理的各项业务，提交给财务共享服务中心审核，最终入账归档，形成财务会计记录和凭证，财务共享服务中心的一般业务处理流程为：各子分公司经办人提单→子分公司内部审核→共享中心审核过账→资金系统付款（如需）。经过上述流程，企业集团各个业务链条的相关业务被如实记录并形成会计凭证，进而形成财务报表以及企业决策所需的各类数据。

三、财务共享服务中心建设中面临的问题

财务共享中心建设之初，尽管已经做了最万全的准备，然而在实践中，它仍然面临很多问题。

1.财务共享服务中心审核与分子公司内部审核权责划分不清问题

出于内部控制考虑，财务共享服务中心一般要求每一项业务在进入共享中心之前都需要有分子公司内部的逐级审批，那么一项业务从分子公司内部出发，经过部门经理、分管领导、总会计师、总经理，甚至可能涉及本地其他财务人员，然后再进入财务共享服务中心，这样，审核链条会极大延长，甚至出现七八个审核环节。这不仅降低了效率，而且如果对这些审核环节没有事先明确每个审核岗位的审核要点和审核目的的话，那将导致责任划分不清，无法进行事后改正和追责，分子公司和共享中心将出现审核双重缺失，而分子公司本地财务人员甚或会因为责任问题而与财务共享服务中心人员逐渐趋向对立。

2.财务共享服务中心人员缺乏核对、纠错及改进的积极性

由于法人主体责任不变，审计和各级巡查仍然主要依据法人来进行检查，这就导致如果业务单据核算出现了问题，或者在审计和巡查中发现了问题，各子分公司法人和管理层更多会要求本地财务人员进行整改，而无法追查到财务共享服务中心。缺乏追责这一点因此也容易导致财务共享服务中心人员在审核单据过程中把关不严，审核不到位，或只核算不核对，缺乏纠错以及进一步改进的积极性。

3.财务共享服务中心制度建设不完善，人员素质参差不齐，导致财务共享服务中心不同审核人员的操作标准不统一

在财务共享服务中心建设之初，其财务审核人员可能是临时组建或抽调的，每个人的受教育背景以及知识储备不同，这就导致每个人的审核尺度不一致，有些单据可能在A人员那里被驳回或回退，再提交到B人员就审核通过了。这反映了员工素质的差异，同时也代表了财务共享服务中心制度建设的缺失，现有的财务会计制度不能满足实际操作的需要，还没有形成统一、标准、协同一致的操作审核手册和规范。

4.财务共享服务中心对企业信息系统平台的建设要求较高，依赖性强

由于财务共享服务中心需要核算处理企业的各类业务，任务量大且繁重，因此它需要企业信息系统平台提供强有力的支持，但是当涉及多个信息系统平台协同操作时，一方面信息处理效率会提高，而另一方面，一旦某个系统平台出现问题，会大大增加各级使用人员的沟通解决成本，需要花费大量时间与不同平台的运维顾问沟通，确认问题来源。此外，随着信息化程度的提高，共享中心人员在审核过程中可能对系统越来越依赖，完全信任系统数据而失去了自己的专业判断，比如，在发票验真时，只看“核验成功”这一结果而不再查看发票本身，这就存在了发票误报和错报的可能性。

5.财务共享服务中心会增加对人员的需求

财务共享服务中心的建设目的之一在于整合资源、降低成本、提升效率，但是在建设之初，财务共享服务中心不仅无法做到降低人力资本，反而会需要更多的人来参与财务共享服务中心的审核和运营，原因如下。

（1）财务共享服务中心需要专门的人员来制定会计核算、审核及操作标准，这在原有分散的分子公司财务部门是不需要的。这些人，他们需要紧跟业务发展方向，覆盖每一个业务范围，关注每一项业务细节，使制度规则统一、具体、明确、具有可操作性；同时，他们需要熟知各个业务处理流程和信息系统处理规则，维护信息系统运行的稳定性，并协调处理超出现有标准之外的突发性问题。

（2）由于大多数财务共享服务中心都是跨区域建设的，这就使得所有审核都在线上进行。线上电子文档的提交、使用、整理和保存将会增加所有财务共享服务中心使用者的工作量，尤其是最终负责整理和保存的档案管理人员，这相当于是在原有的纸质文档基础上又建设了电子文档系统，两套系统并行使用，且都需要进行整理、归档和保存，这将需要花费大量的人力和物力。

四、对财务共享服务中心建设中问题的建议和对策

针对财务共享服务中心面临的上述问题，建议从制度建设、员工管理、信息化建设等方面着手改进。

1.财务共享服务中心应当加强制度建设

财务共享服务中心的制度建设主要包含以下方面：

（1）财务共享服务中心本身的制度建设。财务共享服务中心应当是一个独立的组织，其人员独立、管理独立、考核独立。它必须形成其特有的管理、运营和考核机制。尤其是运营和考核机制，这将是财务共享服务中心建设成败与否的制度保证。

（2）财务共享服务中心执行的制度建设。这主要指财务共享服务中心在进行业务处理过程中应当遵守的会计处理流程、会计政策和会计制度。财务共享服务中心必须建立统一规范的会计处理流程和会计处理政策及制度，同时确保这些会计政策和制度能够具有可操作性，覆盖全部业务范畴和细节，这样才能确保会计核算规范、审核标准统一、审核人员执行力强、会计信息质量可靠。

（3）对于仍需经过分子公司内部或者本地财务人员审核的业务，需制定明确得审核规则。即，清楚划分各个审核岗位得审核目的、审核要点以及审核的责权利，确保出现问题之后可以及时修正，责任划分清楚明了。

2.财务共享中心应当加强员工管理和培养

（1）加强员工培训。对于已经制定好的会计处理流程、会计政策和会计制度，通过加强对员工的培训，使所有操作标准都贯彻到每个审核人员头脑中，制定并下发标准化审核操作手册，确保能够将每一条制度规定都下发到每个审核人员手中。

（2）建立有竞争力的薪酬福利待遇和晋升机制，吸引人才。由于财务共享中心面对企业集团的所有单位，覆盖所有业务和部门，因此其工作量将会非常繁重，为了有效激励财务共享中心的员工，必须建立有竞争力的薪酬福利待遇和晋升机制，建立轮岗机制，这样才能吸引人才并留住人才。

（3）加强员工绩效考核，建立首问问责制、追责制、时效预警等机制。在建立健全考核机制的基础上，加强对员工的绩效考核，对审核单据质量效率高的员工予以奖励，对审核单据质量低下、修改率、投诉率高的员工予以惩罚。建立首问问责制、追责制、时效预警等机制。首问问责制，即单据进入财务共享中心之后第一次分配给谁审核，那么如果该单据被驳回经办人修改之后，仍提交到第一次分配的员工来进行审核，这样可以避免员工对于难点单据通过采取驳回的方式来提高审核速度。追责制，即单据审核入账后，如果出现问题，要追责到财务共享中心审核人员。时效预警机制，即在单据进行财务共享中心的多久之后能够被处理，通过建立上述制度，加强对财务共享中心审核人员的管理和监督。

（4）提升员工的服务意识，促进共享中心人员转型。财务共享服务中心，是为全集团提供服务的组织或部门，其中的财务审核人员，不再是简单的财务人员，更多的是面向全集团提供财务服务的服务提供者，因此财务共享服务中心应当转变组织或部门文化，提升员工的服务意识，促进其内部人员转型。

3.财务共享中心应当进一步加强信息化建设，加强与政府相关平台得合作

（1）进一步加强信息化建设，破除多个信息系统之间的信息壁垒，这样有助于降低使用者的沟通成本，提升使用效率，减少财务信息的重复报送，同时有助于培养精通多系统操作的复合型人才。

（2）通过加强与政府相关平台的合作，比如与税务局、统计局等平台的合作，尽快建立增值税电子专票开具系统，破除地域限制，有助于继续拓展财务共享中心的业务核算和涵盖范畴，当有更多更广的业务被纳入财务共享中心核算之后，业务流程和规则的标准化将更容易推广，同时，财务共享中心与各分子公司内部审核人员之间潜在的矛盾也迎刃而解。

（3）引入人工智能，对于简单的、能够完全标准化的业务（比如收款业务），可以将审核规则固化，引入人工智能机器人进行审核，提升业务处理效率，减轻共享中心员工工作量。

五、结语

综上所述，财务共享服务中心建设是一项系统工程，它不是一蹴而就的，需要逐步进行改进和完善，但它对财务行业的影响却是广泛的，它冲击了传统财务人员记账、算账的职能，突破了地域和法人的限制，由专业化、集中化的职能部门或组织来核算企业的各项业务事项，避免了会计政策的内部操纵，便于集团实现大数据采集以及内部财务协同管理，从长远看，有助于企业集团提升管理效率，降低财务风险，实现集团管控，为未来财务管理进一步的智能化打下坚实基础。