企业集团全面预算管理存在的问题及对策探讨

李博雯

（天士力控股集团有限公司，天津 300410）

一、全面预算管理在企业集团中的重要性

全面预算管理，是指企业以发展战略为导向，以战略规划、经营目标为基础，在全体员工全方面参与的前提下，通过对未来一定时期的全部经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，合理配置企业各项资源，对执行的过程和结果进行不断的监督、分析与评价，并及时准确地反馈给管理层，指导经营活动不断调整和改善，促使企业战略目标实现的管理活动。

（一）有助于战略规划和经营目标的落地实施

企业集团的战略目标需要由战略规划和经营目标进行细化，并分解为各子公司的具体工作目标和行动计划，而战略规划和经营目标又需要通过全面预算来具体执行。通过全面预算的编制，整合集团和各子公司的业务关系，合理配置集团内资源，使集团上下合力，共同实现整体战略规划和经营目标。

（二）有助于加强集团内的沟通与协调

全面预算管理的“全面”包括全员参与、业务内容全覆盖、管理流程全程追踪三层含义，而全员参与又是全面预算管理工作成功的基础。因此，在预算编制过程中，企业内部的各部门之间，集团总部与子公司之间都需要多次沟通、协调各自的计划与需求。通过全面预算的编制，也能更好地理解集团的整体发展战略，促使各部门为实现整体目标，相互理解共同努力。

（三）有助于发现问题并进行管理改善

企业集团通过全面预算对各部门、各子公司下达绩效考核目标，通过对其月度、季度或不定期的回顾和考核，监控目标完成情况，快速发现经营状况是否与年度计划存在偏差。通过对预算完成情况的分析，了解发现其经营状况存在的问题，进而及时调整战略规划或者调整预算，制定相应的行动方案，促进经营管理改善。

二、实施全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算的管理意识不足

全面预算是需要企业集团各部门、全部员工共同参与的系统工作。由于对各业务部门的预算管理工作宣贯不到位，导致很多员工乃至部分一线部门经理都认为公司的预算是领导的事，是财务的事，公司预算完成情况与己无关。加之预算执行结果又未对公司关键岗位进行通报，导致公司上下信息不对称。公司预算编制时不合理，预算执行时又低效，最终导致公司年度预算目标无法顺利完成，甚至会影响公司战略目标的最终实现。

（二）预算编制方法过于机械化，缺乏科学合理性

从企业集团角度对于年度预算工作下达指导意见时，往往容易忽视集团业务类型多元化和发展阶段不同等特点，而做出统一的业绩增长要求，例如：收入、利润较同期有一定比例的双增长，部门费用的持续不断压缩等等。加之企业集团的子公司数量庞大且对预算管理工作重视程度不同，用同一个预算编制指导思想来要求的话，很难会避免出现机械的应付集团要求编制出来一套脱离经营管理实际的预算来。

另外，企业一般预算的编制方法多采用增量预算法，即以上一年的实际数为基础，结合经营业务的预计变化情况和集团下达的最低业绩增长要求，调整而形成了下一年的预算。虽然这种预算编制方法简单且容易执行，但前提是主导编制预算的人员和部门对原有历史业务的合理性和必然性有较好的判断。若一味地按照原有业务编制预算，未充分考虑变化因素，可能会造成预算松弛和资源浪费等问题。

（三）预算执行过程监控和分析流于形式

预算执行是把企业预算目标变为实际，是全面预算闭环管理中不可或缺的一环。现实中很多企业对于预算管理工作容易出现虎头蛇尾的现象，工作重心放在预算的编制上，忽视了对预算执行的监督和分析，使得预算管理工作流于形式。

在预算执行过程中，对于实际经营成果与预算目标的偏差未能及时准确地剖析差异原因和提出解决对策，会加速导致与经营目标的偏离。对于各种预算追加，盲目同意且不加以控制，势必会导致预算执行力降低、阻碍公司经营管理水平的提高等问题的出现。

（四）预算目标设置不合理，结果考核奖惩力度不足

一些企业集团下达预算目标采用一刀切的方式，忽视各子公司、各业务单元的业态不同、发展阶段也不同等特点，导致有些预算主体的目标完成较容易，有些预算主体无论多努力工作目标也无法完成。在考核阶段，有些考核标准也不统一，甚至会出现已经接近年末仍然调整考核目标的情况，最终考核结果“皆大欢喜”。长此以往下去，既打击了努力工作的员工积极性，又忽视了集团个人利益与整体利益的均衡。

三、全面预算管理问题的解决对策

针对上述企业集团在全面预算管理工作中容易遇到的问题和困惑，笔者提出一些改进建议，以供参考。

（一）全员参与预算管理，增强全面预算管理意识

企业集团要想真正落实全面预算管理工作，扭转员工的管理意识非常重要，预算工作不能只是财务部门和公司管理层的事情。首先，集团总部要定期组织总部员工和子公司总经理、财务经理等关键岗位领导培训全面预算管理相关知识，再由主管领导向部门每位员工进行全面预算管理思想宣贯，并由主管领导将学习成绩作为的一项考核指标，列入员工绩效中来，增加全体员工对预算管理工作的参与性和积极性。其次，公司管理层要带头执行预算管理制度，重大事项做到事前审批，审批后才列入预算。要积极推进预算内项目完成，严控非必要费用支出，在向基层员工推行预算管理工作时起到表率作用。最后，公司预算总目标在自上而下分解的过程中，将预算分解细化到每个部门、每个员工，预算执行结果通过邮件等形式定期反馈给每个员工，促进公司上下信息共享，充分调动员工对全面预算管理工作的积极性。

（二）提升预算编制的科学性、合理性

在计划下一年编制预算之前，集团总部应首先梳理股权架构，确定有实质控制权的子公司都应该纳入预算管控范围。对于预算编制方法的选择，发展成熟、历史数据合理准确的公司倾向于选择增量预算，新兴业务或处于发展期、转型期公司倾向于选择零基预算。

精简预算审批权限，成熟发展的实体集团可独立审批下属子公司预算，集团总部将管理重心向新成立、新收购或管理基础薄弱的公司倾斜。除此之外，企业集团可适当增设专业条线的预算审核。比如，集团总部IT部门除了制定本部门预算外，还应统筹考虑数字系统资源的共享、系统档案存储的安全性等等问题，肩负起整个企业集团IT相关预算的审核。在正式下达的集团预算通知中，明确预算要以集团战略发展方向和公司自身的发展需求为出发点，充分与上下游公司沟通需求与计划，精准测算各项目的投入产出、评估日常费用的必要性和重要性，积极做好筹资及投资预测。

（三）加大预算控制与执行力度

加强企业集团的预算过程监控，应要求各子公司定期上报预算执行分析报告，切勿只是数据的简单罗列，要真正地分析实际与预算、与同期的增减变化原因。集团汇总形成整体预算执行差异报告，向集团管理层及时通报预算执行情况。对预算执行与预算目标偏差较大的公司，集团应组织召开专项预算分析会，查找执行差异原因、共同研究解决方案。

要强化预算达成的精准度及配套绩效考核。以每个季度、甚至是每个月的关键指标的预算达成率作为年度预算管控重点，对于执行偏差率，则需联合人力部门与绩效挂钩进行考核。

（四）设置合理预算考核目标，严肃执行结果的考核

预算考核作为全面预算闭环管理的重要一环，其有效的结果尤为重要。考核指标过多、考核目标制定过高或过低都易造成考核结果的失效。因此，聚焦经营重点，设置考核指标在3-5个为宜。指标内容也应考虑不同业务类型公司选取不同的考核指标。比如，销售公司除了收入、利润指标外，还应增加应收账款控制、市场客户满意度提高等方面考核。企业集团内的生产公司，多为满足关联公司的销售需求。因此，生产公司的考核重点应放在成本降低、产品合格率保障、供货及时率提高等方面。

预算考核目标一经确定，除内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立外，一般条件下均不能随意进行变更。设定具体目标数字时，适用于采用三段式考核方法，即设定门槛值、目标值、挑战值。门槛值作为人员继续任用的最低标准，制定时至少要比企业同期完成情况有10%-20%的提高。目标值，建议选用正常预期的预算值即可。挑战值，作为人员晋升、获取超额奖励等的重要参考因素，建议设定为目标值的120%以上。

四、结语

当前，外部宏观经济充满着前所未有的压力和变数，企业的生存发展面临着新的机遇和更大的威胁。只有不断增强全面预算管理意识，科学合理地制定预算目标，紧密跟踪预算执行情况，不断完善考核体系，提升预算管理水平，当代企业尤其是大型企业集团才能更顺应时代的需求，保持健康、平稳的可持续发展。