“两总”系统在军工固定资产投资项目中的作用

中国电子科技集团公司第四十三研究所 邵景辉，倪蕾

一、引言

“十三五”以来，国家和国防科工局逐步加严对军工固定资产投资项目的监督和管控力度。新形势下的军工能力建设工作对建设队伍的站位高度和综合能力提出了更高的要求。军工固定资产投资项目的实施是一门复杂的系统工程，项目实施单位要在有限的时间内完成军工重点型号的研制保障或者批生产条件建设，要符合国家保密、安全等诸多方面的要求，其涉及很多部门，实施起来难度很高。因此，必须建立“两总”系统能力建设项目团队，才能保证军工固定资产投资项目的顺利完成。

二、建立“两总”系统的必要性和“两总”系统解决的问题

在项目论证阶段，如果不建立“两总”系统，将缺乏项目管理体系来指导项目的管理，技术人员和管理人员对前期论证的工作没有清晰的规范的工作流程和范围定义，将导致项目前期论证缺乏整体感；建立“两总”系统将打破各部门间的行政界线，建立矩阵型管理团队，从技术发展和能力建设两个维度进行项目策划，明确了责任制，形成了一体化项目管理体系,从而充分论证了项目的必要性。在项目实施阶段，由于实施涉及新建厂房、旧房屋的适应性改造、新购设备等多种建设内容，建设的内容杂，涉及的部门、人员众多，需要协调的力度大，不建立“两总”系统会因为责任不明确和缺乏有效的沟通，影响项目的正常实施，导致项目的拖期。

采用两条指挥线的管理体系：行政总指挥及行政指挥线、技术总师及技术指挥线。行政总指挥协调解决建设中人、财、物及采购、土建工程等方面的问题，保证项目实施过程中行政指挥线的畅通。技术总师协调解决项目技术方向、典型产品技术指标、工艺流程、关键重点技术难点，并做好项目申报和实施过程的技术保障。两条线均不受行政建制的限制，进行跨建制、跨部门对产品研制生产、计划实施、组织协调和指挥。把多个部门、多个专业的工作，较为系统地通过两条线有机的连接起来，解决了以前部门之间沟通协调困难、协调周期长，各部门没下达相关的任务，认为不是必须完成的工作，工作积极性不高导致工作效率低等问题。

三、实行“两总”系统的具体措施和亮点

（一）创新管理模式，探索资产统筹管理

在职能部门层面，在原来的条件保障部基础上整合成立了技改与资产管理部；在专业部门层面，以技术专业为主线，彻底打破原有的架构，进行专业业务单元的重构，将研发与生产分开，成立了事业部+制造中心模式。创新管理模式，有效压实能力建设责任体系，推动能力顶层设计和专业化资产管理的统筹落地，实现项目管理模式由“职能化分段、粗放松散”向“专业化统筹、精细高效”转变，项目统筹管理成效显著，提升了能力建设工作的质量和效率。

（二）项目管理机制与部门职责相结合

本单位针对每个军工能力建设项目设置“两总”系统项目组织机构，明确了项目职责和分工，主管技改的领导担任项目行政总指挥，主管工艺的技术总师/副总师牵头的双总师架构，各技术分系统的负责人为相关部门主任，各行政职能负责人为相关部门主任，同时，建安、设备仪器、招标、财务、档案等都由相关专业技术人员负责，技改与资产管理部是项目的综合管理部门，指定一名项目经理牵头负责项目的组织实施和全过程管理，建立了科研生产部门与从事能力建设的技术人员和项目管理队伍，实现能力建设分层分级、业务全过程纵向与专业横向协同工作及组织管理模式；通过组织架构优化与合规性管控，进一步提升项目管理“专业化、规范化”水平，确保项目管理过程通畅和建设方案先进性，从而提升项目建设成效。

四、实行“两总”系统系统取得的成效

本单位在建设项目规划和方案设计中，方案设计科学、布局合理，前期工作质量高；建设项目管理规范，采用项目全周期监管的管理模式，抓住项目建设各个阶段的主要节点和“里程碑”工作并进行有效控制，实现对各类项目的精细化管理，同时实行项目管理月度例会制度，有效地对项目执行过程中的问题进行了早预警、早发现、早解决，使得建设项目均能按计划顺利规范执行，项目计划完成率位列集团公司前列，建设项目全部顺利完成验收，实现了批复的建设目标，建设成效突出，对所承担的武器装备科研生产任务保障到位，对提升军工能力和可持续发展作用明显。

“XX工程”武器装备生产能力建设项目获得中国电子科技集团公司十二五优秀项目、荣获中国电子科技集团公司2016-2018年度军工能力建设先进单位；XXX基础研发条件建设项目荣获中国电子科技集团公司2016-2018年度军工能力建设优秀项目、军工能力建设先进单位。

五、“两总”系统过程中存在的不足，以及解决措施

（一）组织管理方面

“两总”系统不存在常设的领导机构，成员分散在各个职能部门。项目团队成员都来自不同部门，隶属关系仍在原各个部门，团队成员位置不固定，有时责任心不够强，或者由部门工作繁忙而使项目上的事往后放，虽然受到双重领导但项目经理行政上并没有权利管他们，若没有很好的激励手段与惩治手段，项目经理很难管理他们，从而影响组织的效率。

措施：在处理不同利益之间的再分配问题时，可以通过建立制度化的方式让研究人员和技术人员的利益得到保障，及时兑现创造出重大科研成果（如形成的专利、论文等）的个人的奖励，承认科研人员的贡献和努力，有效地调动科研人员的积极性；另外，加强与研究人员和技术人员的思想沟通，让其明白“两总”系统项目管理模式对军工固定资产投资项目建设的重要性以及对其对单位发展和自身发展的意义，让他们抛掉狭小的本位主义，凡事以高质量完成项目建设目标的大局为重。

（二）成本控制方面

缺乏完善的成本控制手段，参与研制的技术人员与本项目的成本控制无直接利害关系，偏重技术先进性，而不考虑研制经费和采购成本，客观上只注重项目建设目标的实现，并不太重视经济效益，从而导致项目超概算。

措施：技术指挥系统在作技术决策时，应将技术先进性和经济合理性以及条件的可能性统一起来，和行政指挥线一起认真分析人、财、物力及采购、土建工程等方面的具体情况，而不能将技术决策建立在不现实的基础上，导致项目各个方面超预算，给行政指挥线的管理带来很多麻烦。

（三）责权划分方面

在技术与行政管理上、计划与经费使用上，两师的责权也难分清，这样也常会发生矛盾。

措施:明确两总师的职责。技术总师的主要职责是：论证建设项目技术方向、典型产品技术指标、工艺流程、关键重点技术难点的解决等问题。行政总指挥的主要职责是：按照项目对技术方向、工艺流程、总体方案的分析论证以及项目周期对各分系统的进度要求情况，制定项目全周期计划；根据需要与可能、任务与条件的综合平衡，做出统一安排；通过技术责任制与经济责任制的结合，技术协调与计划调度的结合，进行有效的指挥、调度和协调；努力实现技术指挥线确定的技术途径与技术方案，保证军工固定资产投资项目高质量按期完成。

项目管理不只是项目经理和项目团队的事情，主管能力建设的领导和职能部门要对项目的立项、实施、验收和考核全过程进行监控。首先在项目的选择上，必须通过所务会的三重一大决策后才能启动。在项目过程中，“两总”系统要对项目按规范程序进行计划、成本、技术指标等方面进行评估，以决定项目执行过程中是否需要调整方向。在项目竣工验收前，要对项目的建设目标和建设内容进行评价，从而对项目经理及其项目团队进行考评，并总结经验教训，完善项目管理机制。

六、结语

本文主要讨论了“两总”系统在军工固定资产投资项目中起到了重要的作用，随着国家和国防科工局对军工固定资产投资项目的管理的要求越来越严格。面对新要求、新使命、新挑战，军工单位应加强军工固定资产投资项目管理理念的推广，将项目管理与发展战略紧密联系，从战略高度重视项目管理，把项目管理作为获取竞争优势的有力手段，并通过项目管理模式的推进，促进项目管理流程优化和信息化建设，逐步建立适应军工核心能力建设重点项目管理的“两总”组织结构和管理体系，使项目管理成为本单位的核心竞争力。

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