企业全面预算管理存在的问题及对策分析

蒋妙燕

（杭州润上商业发展有限公司，浙江 杭州 310018）

一、引言

企业全面预算管理是信息社会对财务管理的客观要求，也是企业内部管理控制的重要方法。企业战略目标的实现需要预算管理的执行控制和分析调整，通过预算监控可以了解企业所处的经营环境，使企业的各项资源能够保持平衡，从而帮助企业调整战略规划，提升管理应变能力。通过预算管理目标的制定，可以明确企业各部门的具体工作目标和努力方向，使企业经营管理目标明确、流程合理、沟通到位。企业业绩考核需要预算执行的结果作为依据，通过预算管理与考核制度的相互配合，可以激励相关主体追求收入增长和降低成本，有效促进企业开源节流。

二、企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算体系设计与战略目标脱节

全面预算管理需围绕企业的战略目标，以业务预算为基础有序开展业务计划，实现企业资源的有效利用。企业经营应先有战略目标，再有预算目标。企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。目前，我国很多企业没有对其战略目标予以足够重视，造成战略目标与预算编制脱节，或者连接不清晰，使企业的战略规划和目标不明确，引发企业短视行为，忽视了其长远发展。部分企业甚至没有建立战略目标，不知道战略目标与全面预算联系的重要性，由此造成企业在搭建全面预算体系时，没有严格遵循战略目标和发展方向。

（二）预算编制不合理与现实严重脱节

企业预算编制应该建立在科学测算、整体评估、切合实际的基础上进行，应与实际业务相联系。在预算编制环节中，各部门为了争取更多的预算资金，想方设法将预算做大，等到批复完成资金到位后，才具体安排使用计划。预算编制缺乏详细调研和科学测算，使得预算脱离了实际需要。企业预算编制需要收集大量的基础资料，大部分企业为减少工作量，热衷于采用传统的增量预算法来编制预算，仅根据历史数据或同期数据进行简单加减或同比测算而得出当年的预算数，这使预算的精准度大打折扣，不必要的收支合理化，造成企业资源浪费。预算编制方法的选择不当，会造成预算有效性差。企业如采用自上而下的方式编制预算，会把预算的编制限定在高级管理者之间，而排除了基层工作人员，这样员工也会把预算的实施看成是上级对下级的命令，是管理层的职责，与自己无关，使预算没有做到全员参与，因此收不到显著的成效。如采用自下而上的方式编制预算，虽然下级编制部门在编制预算中能保证数据全面有效，但会造成预算编制松弛，引发职业道德风险。

（三）预算执行监督薄弱

企业预算执行环节缺乏监督机制，仅凭借财务部在审核费用支出时，对业务完整性和证据链进行审核，达不到预算执行中的事中监督效果。预算在执行中因编制环节对内外部环境的预测不准确，与实际偏离严重，造成超预算和预算外项目占实际总支出比例较大，甚至超出预算内支出。为了解决这一问题，只能对预算进行频繁调整，这使得大量工作重复进行，工作效率大大增加。资金支出环节没有严格按照预算资金安排使用，支出管理制度不完善，形成大手大脚花钱的不良风气，由此造成资金的浪费。

（四）预算分析不全面

在预算分析环节缺乏有效的信息系统，预算分析靠人工完成，且分析环节一般由单个部门完成，信息沟通不紧密、不连贯，造成预算分析趋于形式化，管理环节无人负责。企业缺乏合理完善的分析能力，使预算分析不全面不完善，造成预算执行有头无尾。低效的预算分析水平无法将预算目标和实际执行数据进行对比，无法对比差异中存在的问题。预算分析数据下达各部门不及时，也会使各部门在预算工作中难以发挥自身的积极性。

（五）缺乏科学合理的预算考核机制

企业在预算执行过程中，缺乏科学有效的考评机制。考评机制的落实需要有科学合理的方法，要确定合理有效的考核指标，也成为企业难以建立考评机制的难点之一。考核应以激励为主，考评指标建立太高，员工无法达成，会使员工执行预算消极对待；考评指标太低，又无法完成公司预算管理目标。部分企业虽然建立了预算考评机制，但对绩效考评和监督比较落后，针对考评中未完成的部分无法及时地反馈，让员工感觉管理层对此事的不重视，从而消减了员工的工作积极性。

三、加强全面预算管理的建议

（一）提高全员对预算管理的重视度

企业应全方位开展预算工作，要做到全员参与。企业的经营活动需要通过预算指标进行规范，要想在预算执行过程中发挥预算的监管作用，就要让预算贯彻落实到企业的全体员工。首先，要提高企业管理层和普通员工的思想意识，加强预算培训，营造有利于开展预算管理的一个良好氛围，吸引企业员工积极参与预算管理。将预算管理融入企业文化建设中，让全体员工认识到预算管理的内涵和企业加强预算管理的决心。其次，要加强预算管理团队建设，让专业人员用专业的技术推进预算管理工作，保障全面预算管理的实行。最后，要加强财务人员的培训，多学习和吸收一些优秀企业的全面预算管理方法，汲取预算管理经验，结合企业实际情况，加以改进和应用。

（二）建立全面预算管理体系

企业应结合自身特点构建预算管理体系。首先，制定长远的战略目标，围绕战略目标和整体发展方向开展预算管理工作。其次，明确各部门在预算管理中的作用和职责权限，明确预算管理从编制到执行、到分析、最后到考核改进的各项工作流程。建立和完善预算审批流程，通过设置预算审批权限，发挥预算审批监督机制，使预算支出趋于合理化规范化。重点加强超预算和预算外审批权限的设置，通过提高审批难度，杜绝这两种例外的发生。最后，积极开展预算分析会议，每周或每月对每个部门的预算执行情况进行分析回顾，找到预算执行中的问题点和改进机会点，使今后的预算管理方向更加明确，从而稳步推进全面预算管理工作。

（三）加强预算执行控制

企业在全面预算管理中，往往重视预算的编制，而忽略了对预算的执行控制。预算的执行首先要做好预算的分解和下达，建立一系列预算控制制度，明确不同责任主体在预算管理系统中的责任，将预算细分到每个环节和岗位中，形成全方位的预算管理系统。预算执行要不断加强各部门的沟通，将企业经营活动形成的所有收支，都匡算在预算的范围内，按照预算规定的收入和支出标准，检核自己部门的活动，以保证组织经营目标的实现。严防超预算支出和预算外支出，有效约束实际收支，在经营活动中对比预算和实际的差距，分析差距形成的原因，并及时进行改进。

（四）运用信息技术强化预算分析

企业预算分析是对预算执行情况的总体回顾，通过对期间内的预算核心指标和关键运营数据的执行数和预算目标值的比对，分析实际完成情况，从而分析出预算执行中的差异，进一步寻找影响指标完成情况的内外部因素。通过预算差异分析，从差距着手，研究结果形成过程，对形成问题的部门进行分析，从而抓住今后预算执行的关键点。通过建立预算信息系统，有效地将各部门的预算目标锁定在系统中，同时，通过预警管控模式，对超预算、预算外支出设置预警提示。此外，对预算收入完成差距较大的部门也应设置预警提示。定期出具预算收入和预算支出的分析报表，为企业各部门的预算管理工作提供技术和数据支持。通过预算管理信息系统可以提高各部门的工作效率，实现各部门的资源共享，供各部门随时查看各自的预算执行数据。

（五）全面预算与绩效考评相融合

绩效考评和奖惩是预算管理工作的一个生命线，传统的激励机制多侧重于考虑如何实施相应的奖励，但激励还应包括约束和奖惩。企业要根据不同情况，为全面预算管理设计不同性质的激励方式，当前影响企业预算管理实施效果的一个最主要因素，是预算管理与员工的薪酬管理没有挂钩，企业缺乏完善的控制考评机制。在信息系统中应对预算考评指标量化为薪酬绩效，应区分企业不同层级不同工作性质，对个人和对集体，可控和不可控因素设置考评指标，并按照各指标的重要程度设置考核权重，通过对预算执行完成的百分比区间来区分不同的考核结果。实现预算执行与绩效考评相融合，从而提升员工的积极性。

四、结束语

企业应将预算管理作为其运营活动的核心内容，全面预算管理可以直接展现企业的运营水平，有效引导企业目标的实现，提高其内部管理水平，更好地提升企业的市场应变能力。对全面预算管理中面对的一些不足和问题，企业应实时分析，不断总结，并及时采取应对措施，以提升企业全面预算管理体系的运行效率。