基于财务共享服务模式的企业管理会计信息化改进策略

吴 妍

（天津建宇能源发展有限公司，天津 300000）

随着社会的发展，企业之间的竞争愈发激烈，会计业务及管理也愈发复杂。因此，如何让企业在竞争中获得进步与发展，是我们现阶段需要思考的问题。但目前，管理会计信息化在人们意识里、管理实施过程中都存在着或多或少的问题和阻碍，而财务共享服务模式可使管理会计信息化有效地实施，从而提升管理会计与会计信息化的水平。为此，应树立建设理念，完善制度规划，以促进管理会计信息化工作绩效的有效提升。

一、管理会计信息化与财务共享服务概述

管理会计信息化是管理会计和信息技术的结合体。随着新一代信息技术的逐步被接受与应用，社会信息化、企业信息化逐渐成熟，各种大量的数据快速生成，管理会计信息化的重要性越发明显。财务会计要想顺应互联网的潮流发展，就要将会计管理和信息技术相结合，从而实现企业创新，管理革新。管理会计是企业在规划控制的基础上，对会计职能需求的逐步扩充，使会计职能更加适应现代化企业的需求。会计管理信息化通过新一代的信息技术，对所有管理信息资源进行获取、加工、传输，以及应用等处理整合，进而实现企业的战略目标、经营方针、内部管控、商业目的。管理会计信息化是社会发展的产物，是顺应时代发展的需求，也是未来会计领域的发展方向。

在信息化的基础上，将流程标准化，降低成本，提高效率，更好地服务客户。随着新型技术的迅猛发展和企业竞争的日益加剧，现代化企业已不再是过去单一的价值链之间的竞争，而是价值网络之间的多型竞争。这种价值网络的形成，要求企业以成本效益原则为 多维度的满足企业需求与发展。财务共享服务中心是目前财务领域中的一种新型的管理模式，通过将易于标准化的运营业务进行整合、流程再造，提高管理效率、降低相关成本、提升服务水平，其解决了集团企业的组织架构不合理、人员冗余、效率低下的问题，且顺应了价值网络建设的财务转型趋势。由此强化了企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，进而提高管理效率。

二、财务共享服务模式下管理会计信息化存在的不足

1.财务共享服务中心人员配置面临困境

财务共享服务中心的设立使整体内部架构发生了很大的改变，相关的组织架构如果设置不科学、不合理，就会导致相关组织工作的开展受到牵制和阻碍，人员产生抵触心理，甚至是流失。重新设立组织架构后，会对员工的心里产生一定影响，基础工作的财务人员日复一日重复同样的工作，单一枯燥，并对拓宽业务面和提高业务能力均有局限性，进而会使员工对工作缺乏主动性和进取心。

2.流程节点和时间变长，效率降低

实施财务共享服务后的一大特征，就是所有的流程及操作都流程化、标准化。财务共享上线后，业务节点增加，整体时间变长，同样一笔业务增加了纸签扫描、邮寄环节等，而且由于共享财务都是流水作业，遇到任何问题不予沟通直接退回，作为业务层面根本不知道是谁进行的审批，再次审批前也不知道进行沟通确认，只能再次提交，如果改正不正确，就再退回再提交，初期返工率高，操作繁杂，不灵活，业务层面不适应，怨声大。如果设计不合理，会给日后工作造成困难和阻碍。

3.业财脱节，沟通成本增加

曾有人说过：不懂业务的财务不是好财务。财务工作涉及企业的生产、采购、销售、后续服务等多个方面，这期间就需要针对一些财务数据和业务方面进行沟通和质询，但是共享服务中心的核算会计和业务人员缺乏面对面的正面沟通机会，需要通过企业的业务财务进行间接沟通，这无疑导致沟通成本增加，以及效率降低。

4.信息管理与系统成本提高

财务共享中心的建立，从最初的软件工程师进场设计财务共享中心的信息管理模式及系统，到最后系统上线需要一段不短的时间，这期间需要多方人力支持和不小的资金投入，很可能会对企业前期造成负担。财务共享上线后，软件公司的任何后期服务都是有偿服务、以钱为前提的，例如：后期的定期维护、产品板块的增值等，都需要不小的花费。

5.财务共享中心建立初期人工成本不降反升

财务共享中心的建立，在某种角度上就是为了解放更多的人力，节省更多的人工成本，但是财务共享服务中心成立初期，我们需要对各分支机构解放出的人力进行相关的赔偿及为共享服务中心招纳专业的共享人员，这使初期人工成本支出巨大。

6.财务服务中心建立后面临技术风险

信息系统的优化和设计十分重要。系统化是财务共享服务实现及实施效果的主要决定因素。各分公司最初都有自己的信息系统，这些信息系统是符合他们自身业务需求的，但是分公司现有的信息系统水平不同，对信息化的诉求也不同，财务共享中心需要统一的系统平台，这一点是实施财务共享中心的一大阻力。

三、基于财务共享服务模式的管理会计信息化改进策略

1.为员工提供良好的发展空间

财务共享服务中心的组织架构设计不单纯是人员安置，作为新兴的组织形式，要做好财务共享人员岗位职能的划分，及岗位要求流程化、标准化的管理，以给员工提供很好的发展空间，并对财务共享人员的个人学习能力、创新能力有一定的要求，对业务复杂程度及业务类型进行定期及不定期的培训，对各岗位进行个性化培训，并进行相关业务知识及能力的考核，针对人员特点进行岗位分配，根据不同情况综合考虑岗位空间的设置，设立员工晋升机制，具体可分为行政和业务两种职称晋升，并要求和业务财务进行很好的对接。

2.规范财务共享服务中心的流程设计

从财务共享建立初期已经对组织战略进行了明确的定位，因此，财务共享服务中心的流程战略，需与共享中心战略保持一致，以共享中心战略为流程战略，以共享中心目标为流程目标，以流程最优化效率为核心，指导流程设计的工作，按照架构逐层分解和设计，整体设计要完善、缜密。共享服务中心适合将重复性强、业务量大、标准化程度较高的业务进行集中处理，同时，可以将业务财务纳入财务共享服务的管理范围。

3.优化财务共享服务中心流程的实施

再好的流程设计后，要能有效地推进与实施，不能让流程管理只停留在形式上。流程的推进与实施是有组织、有计划的实施，需要各部门的领导及全体员工的配合及执行。具体而言，可以先选择一个主体或分公司进行共享上线，有助于降低流程实施的阻力，即时获取流程反馈信息；也可以分版块上线，一般可以选择报销流程、请款流程作为流程试点。在试点实施过程中发现问题、解决问题并调整方案。我们还需对人员进行培训，减少人员的抵触及恐惧心理，多途径的渗透财务共享服务流程的意义和价值，为其推广起到积极的作用。

在实施过程中持续监控，对流程运作的时效、成本、质量和服务数据进行跟踪和评估，不断校正优化方向，最终获得流程的最大效益。

4.加强财务共享服务中心内部协作

财务共享服务中心内部是由不同业务单元组成，分别承担不同的业务职能，相互提供协作和支持。由于业务职能不同，所需要的人员素质、能力、职业经验也不同，需要将流程、系统、质量、绩效、培训、服务、标准化等各方面落实到各个业务单元，以确保各单元的操作规范，不断提升组织的管理成熟度及契合度。

5.加强财务共享服务中心成立初期人员心理建设

在财务共享服务中心成立初期，很多人存在抵触心理，觉得流程时间长、效率低，没有之前沟通直接，打破了原有的固定模式。领导者应该重视负面情绪，并通过正面途径化解阻力，鼓励员工积极参与共享服务中心的搭建与实施，正面了解共享服务中心的优势。通过正确的途径进行宣讲及有效的沟通，减少疑虑，获取支持。积极引导，让员工对共享服务中心有明确的认识，意识到实施财务共享中心是时代发展的需要，他与企业达成一致的奋斗目标。

6.防范技术风险

一是需要对企业目前的IT系统情况进行调研，对系统的优缺点进行分析，以确定目前使用的系统对搭建财务共享中心需要优化及改建的地方。二是整合现有系统，在当前状况下尽量开发所需要的功能。三是完成业务系统和财务系统的整合对接。四是派各分公司人员参与设计并提出自身诉求，确保系统功能满足各公司的实际业务需求，同时增加人员的参与感，减少上线阻力。五是尽量统一各分公司的业务和系统，减少搭建统一共享平台的阻力。六是系统开发时应关注界面的可操作性，尽量简单易懂方便操作，使用最直白的语言。

四、结语

进入互联网时代，现代信息技术使各领域都面临着创新与挑战。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。财务共享服务模式通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理，把财务理念灌输到每一个经营活动当中去，使财务目标和方向更加明确，从而也促使财务组织发展成为能够担负起公司经营决策、业务导向与协作者的主要战略支撑部门，使财务职能发展得更好、更开阔、更具生命力及创新能力。要通过财务共享服务的实现，提高自身的管理素质，更好地顺应时代发展，建立完整的管理会计体系。我们深信，在我国企业集团化、国际化的发展旅程中，财务改革势在必行，它将使我国企业国际化的步伐更加强劲、稳健。