新时期国有施工企业管理机制创新问题研究——以中铁五局集团第二工程公司为例

杨 荣

（中铁五局集团第二工程有限责任公司，湖南 衡阳 421002）

近年来，国有施工企业经营生产规模急剧扩张，如中国中铁股份有限公司基础设施建设签合同额从2017年度的13553亿元上涨到2019年度21649亿元，基建建设营业收入从2017年度的5966亿元增加到2019年度的7315亿元。作为中国中铁旗下的以建筑施工为主营业务的三级子公司，生产经营规模也在同步急速增长，新签合同额从2017年度73亿元上涨到2019年度的104亿元。为适应当前形势，中国中铁在集团公司内部先后开展了工程项目管理精细化活动、项目管理实验室活动，采取了一系列的宏观管控措施，取得了一定的效果。但受国有企业管理体制局限和建筑市场环境局限，企业盈利状况没有得到根本性的改变，必须进一步强化管理机制创新以适应市场。下面以笔者所在公司项目管理状况为例，探索新形势下国有施工企业的管理思路。

一、企业现状

中铁五局集团第二工程有限责任公司注册资本金5.1亿元，拥有市政公用工程施工总承包壹级、铁路工程施工总承包贰级、桥梁工程专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、公路路基工程专业承包壹级、公路路面工程专业承包壹级、爆破作业单位肆级资质，具有年完成建安产值100亿元以上的施工能力。现有合同制职工2199人。专业技术人员1002人，其中正高级职称3人，高级职称187人，中级职称437人，初级职称375人；技能型人才609人。公司下设14个职能部室，4个专业化分公司。自2017年至今，完成新签合同额246.6亿元，营业收入161亿元，平均利润率不到2%，项目年人均劳动生产率约340万元。

项目主要管理模式有直管模式、代行局指模式、共管模式、分部模式等。线状项目实行两级管理，项目部管总，作业队（工点）主要负责各自管段工程施工、安全质量及现场成本控制等，无独立人事权和经济权；点状项目实现扁平化管理，项目部增设生产管理部，直接负责现场施工管理。劳务分包基本以多工序分包为主，单工序分包为辅；主要材料以上级单位集采和公开采购为主，主要二三项材料以公司集采为主；机械设备以劳务队伍自带为主，公司自有和外租为辅。

二、管理机制创新的主要作法

1.控制员工总量，调整人员结构，提升宏观发展潜力

截至2020年6月底，公司正式员工中 60后有600人、70后有946人、80后有389人、90后有264人。其中，工人达到了972人，该类员工普遍学历较低、综合素质不强、技能水平不高，拉低了人均创效水平。因建筑施工企业流动性强，生活环境较为艰苦，尽管人均年收入随着规模扩张在稳步增长，但在“待遇留人”上缺乏优势。2018年以来，公司引进985、211及双一流高校毕业生人数仅占全部招生人数的10.2%，人才吸引力明显不足，再加上每年平均有五六十名管理人员跳槽离职，对公司后续高质量发展带来不利影响。

为解决这个困局，一方面公司采取宽幅薪酬制度树立“岗位为重、突出能力、业绩优先、能升能降”的价值导向，建立起纵向15级、横向4档的宽幅薪酬制度，实现让岗位责任重大的人收入更高，让工作能力强的人收入更高，让工作业绩好的人收入更高。公司在结合岗位晋升的基础上，建立了职级晋升通道，缓解岗位晋升的天花板问题。通过每年开展一次职级评审，晋升一批优秀员工的职级，并且让职级晋升与工资等级升降挂钩，从而加大绩优员工和普通员工的收入差距，实现宽幅薪酬。另一方面，根据上级单位要求推行内部提前离岗退养，让年龄偏大的技能工人和管理干部提前退休，既达到控制员工总量和调节人员结构问题，又能实现干部年轻化目的。两项制度实施以来，公司员工总量呈逐年下降趋势，人均劳动生产率和人均创效水平逐年提升。

2.精简总部机关，提高办事效率，促进本部管控职能

公司本部机构改革前，设置了22个部门，存在几个方面的问题：一是部门设置多，分工细，导致管理链条过长，没有完全发挥服务基层的作用；二是部门之间存在横向协同差、办事效率低的问题；三是部门内人员配置没有达到精干高效，人员分工过细且缺乏一专多能的本领，没有在基层员工中起到指导、表率作用。

为满足企业高质量发展和上级单位提倡的“瘦身健体、提质增效”管理要求，合理确定机关组织机构和定员定编，按照系统管理、业务相关和协同高效原则，公司将职能相近部门合并，合理设置岗位、提高人力资源配置效率，将公司机关部门精简14个，压减机关本部人员数量，富余人员分流到施工生产一线。通过机构改革，机关部门职能更加明晰，管理链条缩短，部门之间横向协同加强，办事效率提高，提升了机关人员综合管理能力，为项目顺利推行定员定编起到了表率作用。

3.加强要素管理，提高盈利能力，解决内部管控难题

在目前竞争激烈的建筑市场，工程造价管控越来越严格、越来越规范，薄利多销成为常态。但随着劳务用工成本水涨船高，主要建筑材料涨幅明显，文明施工、安全质量要求越来越高，施工企业成本大幅度增加，为适应如此严酷的市场环境，就需要施工企业提高自身管理水平，增强抗风险能力，向管理要效益成为现在施工企业发展的主题。项目管理人员设置、劳务队伍使用、大宗物资采购、机械设备配置、资金成本管控已经成为项目成本管理的核心，对项目盈利水平起着至关重要的作用。

（1）加强定员定编管理，促进一专多能

项目经营责任制已经成为项目管理的常态。在现场经费的花销中，项目管理人员薪酬成为比重最大的部分，要有效控制现场经费，控制项目管理人员数量成为最有效的手段。在以往的项目人员配置中，受经营生产规模限制，项目管理机构人员均比较臃肿。随着近几年经营生产规模的快速扩张，在原有管理理念和模式的影响下，高层级高技能人才成为紧俏资源，既有项目不愿放人，新开项目人员不足。

为缓解人力资源紧张现象，打破目前各项目一岗一人、分工过细的管理弊端，强化项目人员一专多能，推行多劳多得的薪酬理念，2020年开始所有在建项目均推行定员定编考核，即公司定期核定项目人员薪酬总额，考核理念简单来说就是“三个人干五个人的活拿四个人的钱”，鼓励项目外聘非关键岗位人员，按照“节奖超罚”原则将管理人员数量选择权下移到项目层级，节约薪酬部分由项目按贡献进行二次分配。既有利于项目管理人员精干高效，让在建项目释放出更多人力资源，又为公司快速发展奠定良好的基础。公司通过在项目开展定员定编考核，有效遏制了人力资源浪费现象。目前，超10亿元的单个铁路项目管理人员从以往的150～180人左右降低到100人左右，路外同规模项目管理人员数量较以往减少了20%～30%。

（2）加强劳务分包管理，夯实管理基础

随着2015年刘易斯拐点的到来，加上我国人民生活水平的提高，愿意从事建筑业体力劳动的人员越来越少，劳务队伍良莠不齐，优质劳务队伍成了稀缺资源。多年来，为建设使用优质、诚信、稳定、经济的劳务队伍，实现企业对劳务队伍由项目分散管理到公司集中管理、由临时管理到常态化管理、由日常管理到战略管理的转变，满足企业生产经营的需要，为企业持续稳定发展提供可靠的劳务资源保障。公司通过准入管理、公开招标、信用评价等手段甄选优质劳务队伍，同时为满足不断扩大的企业营业规模需要，进一步提升施工生产能力，实现企业高质量发展，选择培育一批有规模、有实力、有技术、专业精、讲诚信的劳务分包队伍，建立与之长期合作共赢、共同发展的良好关系。通过加强劳务分包队伍管理，公司生产规模持续提升，合同纠纷数量近几年逐年下降。

（3）加强物资集采管理，压降采购成本

在建筑工程施工中，材料费用占总造价的40%～60%，为达到以量换价降低企业成本的目的，提升项目整体盈利能力，实现规模效益，提升企业核心竞争力，物资集采成为现代大型企业管理的常态。

公司在项目前期筹备时，积极参与新上项目施工调查，全面了解市场，实行经济方案比选，做好物资管理交底。在采购管理上，根据采购权限，主材主要采用股份公司和集团公司集采分供、公开招标采购三种方式；二三项材料由公司物资分公司集中采购，线上线下采购并行；料具租赁实行“先内后外”，优先使用内部资产，外租料具严格执行审批制，做好经济比选；对于工程辅助材料，由物资分公司建立区域性供应站，通过阿里巴巴采购和线下询价采购相结合的模式，配送到施工现场。通过集采，2019年度各项目降低采购成本约1800万元。

（4）加强机械设备管理，提升管理效能

多年来，施工企业自有设备受机制体制影响，机械设备管理人员不足，维修保养不到位，造成使用效能低下。随着市场上机械设备资源日渐充沛，为有效控制成本，除特种作业设备外，施工企业大多走轻资产路线。

为有效控制机械设备成本，我公司在自有设备管理上，通过伍铁、机电分公司等专业化分公司对主要设备实行集中管理。坚持“谁使用谁维护、公司统一管理”原则，对主要设备进行实时监控、定期抽查，确保设备使用率及使用安全。目前，公司在账大型施工机械设备480台套，设备新度系数为（净值/原值）0.37，设备完好率为89.35%，利用率为86.86%。在设备采购上，实行“集中审批、分级采购”的集中管控原则，主要设备由集团公司组织集中招标采购，不再购置劳务分包队伍使用的小型机具。在外租设备管理上，坚持实行限价、准入、核算、通报制度，严格控制按时间租赁的设备数量，做到设备成本和产出直接挂钩。2019年外租设备金额占产值比为0.83%。

（5）加强资金使用管理，降低财务成本

在目前建筑市场环境下，项目毛利润微薄，建设单位支付比例不高，造成各项目资金缺口大，项目资金周转较为困难，资金管理成效作用日益突出。

公司坚持“现金为王”理念，采取多种措施，降低资金成本。一是严格执行AB账户审批和资金预算，统一资金调配，坚持实施资金预算管理，在资金支出方面坚持先结算后付款，严格按照预算控制、先批后付，以收定支、合理负债的原则抓好资金控制管理，各项目在公司规定的债务支付控制比例内，根据公司确定的债务支付顺序，按轻重缓急的原则进行资金支付。二是抓好资金集中，发挥规模资金优势，提高资金使用效率，依据公司资金集中管理办法，通过开通联动账户和财务公司内部户，定期将非联动账户的资金汇入联动账户等措施进行集中，2018年公司平均资金集中度80.93%，2019年公司平均资金集中度82.3%，确保了公司的正常运转，保证了各方面的资金需求。三是利用汇票延期支付功能，开具全额保证金银行承兑汇票5.28亿元，节约资金成本一千余万元，在保证施工生产的同时，缓解了支付压力，增加了净现金流，优化了财务报表。四是抓好税务筹划，充分利用财税优惠政策，降低资金占用，最大限度减轻企业税务负担，2018～2019年分别减少企业所得税支出两千余万元。

4.加强专项管理，严控关键成本，解决现场管控漏洞

不少项目施工前期为抢抓形象，过分顺从各方要求，刻意提高临建标准；施工过程中对于桥梁桩基、隧道开挖等关键工序材料超耗控制不严，对施工一线管理人员考核不力，造成不必要的成本浪费。

为管控住施工过程中的关键成本点，我公司针对项目现场管理短板，有针对性地推行了四个专项考核，即桩基超高超灌、隧道开挖、临建工程和作业队管理考核。通过开展临建考核，公司大多数项目已经转变观念，不再盲目追求高大上，临建工程投入基本能控制在计划范围内；通过开展桩基超高超灌考核，以往超高两三米的桩头大幅减少；通过开展隧道开挖考核，喷射砼和二衬砼正常情况下大多能够控制在允许超耗范围内；通过开展作业队管理考核，将成本管理压力下移到管理一线，大幅提升施工现场管理人员成本意识。

三、总结

从管理的角度来说，管理机制创新导向要义是最大程度地激发绝大多数人员管理的积极性，心往一处想，劲往一处使，才有可能最终达成预定目标。对于施工企业成本管理，我公司在多年来的实践中，以契合上级单位成本管理要求为基础，不断试点创新管理机制，摸索出了一套适合目前企业自身发展的独具特色的管控模式，能够有效地激发广大干部职工管理的积极性。我公司在管控过程中坚持以项目精细化、标准化、集约化管理为抓手，紧盯经营开发，严抓质量安全，严控生产成本，经济运行质量稳中有进，经济运行状况有明显提升，近三年公司分别荣获2017年、2019年中国中铁三级综合工程公司20强第17名、第11名。