问题类调研的本质及方法论

金 翔

(马钢集团公司办公室 安徽马鞍山)

调查研究是谋事之基、成事之道，与企业的各项工作都密不可分。实际工作中，调查研究有政策类、问题类、经验类等多种形式，其中问题类调研是实际运用最为广泛、也是最为重要的一种。

1 问题类调研的本质目的

1.1 解决痛点是问题类调研最直接的目的

问题的产生是矛盾交织的结果，而矛盾是推动事务发展的动力。从这个意义上讲，化解矛盾、解决问题就是为了推动工作。从支撑组织决策、改善组织绩效的角度，聚焦问题矛盾，坚持有破有立，有利于破除观念和体制机制障碍，促进资源优化配置、管理效率提升、经营绩效改善，从而支撑企业战略落地。问题类调研贯穿一切工作的始终，既可以立足事前，提供整体解决方案和政策建议；也可以立足事中，及时发现“肠梗阻”，提供工作纠偏、推动工作加快落实的有效对策；还可以立足事后，作为工作“回头看”、跟踪论证、拾遗补缺、巩固成果的有利手段。实际上一个完整闭环的问题类调研，应包含事前、事中、事后三个阶段的调研，如有必要，还可形成持续的PDCA循环，从而达到不断改进、追求卓越的目的，如研发、质量、成本、效率等问题的持续改善。因此，问题类调研质量越高，对提高决策命中率、推动工作的价值就越大。

1.2 形成模式是问题类调研价值最大化的要求

问题的存在多种多样，形形色色，既有老问题，也有新问题；既有局部问题，也有全局问题。从提升组织能力的角度，在解决单一问题的同时，总结形成一套成熟的问题类调研理念、模式、流程和方法，实现从经验上升到模型，能够为同类或其他问题的解决提供有益借鉴或为行业提供样板，从而有效提升组织发现问题、分析问题、解决问题的能力和效率。

1.3 锻炼思维是问题类调研最深层次的追求

做好问题类调研，关键在人。从提升组织管理境界的角度，把问题类调查研究真正作为一种科学认知的思维方式和态度、价值取向和行为准则，坚持以问题为导向、以事实为依据，透过现象探究工作的本质规律，有利于形成持续追求变革创新的良好氛围和职业素养。

2 问题类调研的基本原则

凡事预则立，不预则废。开展问题类调研，目的是瞄准问题短板、寻求解决方案。要做好顶层设计，才能纲举目张。实际工作中，关键要遵循三个原则，处理好三个关系，做到三个精准。

2.1 坚持聚焦主题原则，处理好供与需的关系，精准识别问题

问题的产生，源于供和需的矛盾、现状和目标的差距。要区分共性与个性问题，分清轻重缓急，开口小，挖掘深，以小见大，不面面俱到，否则就容易导致资源和力量分散。要明确问题基本要素，即发生什么问题，问题发生的时间、地点和对象，问题的影响程度如何，解决问题的重要性和迫切程度，等等。现实工作中，企业一般以战略意义、经济价值等作为解决问题重要程度的衡量标准。

2.2 坚持契合逻辑原则，处理好因与果的关系，精准分析问题

首先，要重视问题与原因的相互区别、相互联系、互为转化，形成严密逻辑，厘清现象与本质、明确前因与后果，包括同一层次中每个观点之间的内在联系，每个观点中观点与事实的契合度，确保可追溯。其次，分析问题既要全面梳理，也要突出重点；既要考虑直接原因与间接原因，内因与外因，更要考虑主要原因与次要原因。第三，分析问题要依据充分，综合运用多种分析方法，包括结构分析、因素分析、统计分析、对比分析、利弊分析、定性与定量分析等方法，做到相互验证，提高问题分析的客观性、准确性。

2.3 坚持科学有效原则，处理好题与解的关系，精准解决问题

问题原因与解决方案如同“病因”与“药方”的关系，唯有对症下药，方能药到病除。需要强调的是，对症下药是针对问题原因而不是针对问题本身。如果只是针对问题表象提出方案建议，只能是治标不治本。必须从问题产生的主要原因和关键因素入手，提出有针对性的方案，才能从根本上解决问题。应当看到，解决问题的过程，实质上是一个制约因素和增强因素的力量转化过程。问题的产生，有一个量变到质变的过程，随着问题矛盾的逐步积累和范围的不断扩大，制约因素越来越多，增强因素越来越弱，问题带来的影响程度也在逐渐增大；解决问题，同样也需要从量变到质变的过程，随着方案措施的实行，制约因素越来越少、增强因素越来越多，从而问题最终得到有效解决。因此，验证解决方案是否科学有效，既要衡量事前方案建议的针对性、价值性、可操作性，也要动态衡量事中的可控制性，还要衡量事后预期目标的达成率。

3 问题类调研的实践方法

问题类调研一般包括调研主题、调研方案、素材收集、问题准备、实地调研、框架讨论、问题识别与原因分析、观点梳理、报告起草、报告修改等十个基本过程。实际工作中，必须要把握重点环节，掌握有效方法。

3.1 精准选题

一方面，围绕重点问题、难点问题、热点问题、找到问题的从属关系，从而厘清局部问题与全局问题的边界。其选题的思路：一是着眼于在短时间内改善和提升企业效率效益，瞄准重要而紧迫的问题、重要而不紧迫的问题、紧迫而不重要的问题，实际工作中，常以某一工作领域阶段性发生频率和影响程度排位前三位的问题作为问题类调研的主攻方向；二是着眼于年度经营管理总体目标实现，瞄准企业生产经营管理体系运行方面存在的突出问题、发展理念和管理思路方面存在的突出问题、应对外部市场变化方面存在的突出问题，此类问题一般列入企业年度的重点工作当中；三是着眼于企业未来长远健康发展，瞄准企业综合竞争实力、科技创新能力、可持续发展能力、履行社会责任能力等方面存在的问题，此类问题一般列入企业三年发展规划战略任务当中。

另一方面，围绕找准主要矛盾和矛盾的主要方面来识别具体问题，一是靠标准。从符合性角度识别问题，对照企业内部现行的各类管理制度、技术标准、体系文件、评价标准，查找工作偏差和不足；二是靠对标。从竞争性角度识别问题，开展关键指标的横向比、纵向比、系统比，识别差距的大小、问题的程度；三是靠追溯。从隐患和事件等结果中暴露问题，识别问题及其带来的影响；四是靠外力。借助外部监督检查机构、审计机构、会计事务所、管理咨询机构、体系认证机构等“第三只眼”查找和识别问题。

3.2 实地调研

除了采用层推法、量表法问卷调查表等方式外，实地调研是问题素材收集的重要途径之一。主要包括四个环节。

3.2.1 提问准备

充分考虑提问环节设计的逻辑与层次、针对不同调研内容、不同调研对象进行分类准备，重点围绕问题的现状、原因、建议三部分展开。

3.2.2 座谈交流

问题类调研常用的座谈方式有集中式、分散式和分层式等多种选择，各有利弊。集中式常以7-9人为群体集中交流，有利于从横向反映现场大多数对象较为集中的意见，同时发言可以相互补充完善，不足是因参与人多，个人发言时间有限，同时交叉发言容易导致个别发言被打断、发言内容不完整或发言内容跑偏；分散式常以一对一的形式交流，有利于较为充分地交流和了解问题涉及的具体细节，弊端是常受总体时间制约，交流对象数量相对较少，部分交流对象因个人视角和掌握信息受限，主观意见表达较多，部分细节情况不够精确；分层式是与企业领导人员、部门负责人、基层管理人员及作业长等分别交流，从纵向了解不同层面对同一问题的看法和认识，有利于拓展了解和分析问题的视野，不足是有时典型代表性还不充分。

3.2.3 提问方式

常用的提问方式有开放式提供、封闭式提问和澄清式提问，同样各有利弊。开放式提问主要用于答案需要说明、解释来展示的问题，要求按照方法、展开、学习、整合分层次谈。如：“材料采购、使用过程如何控制？”因需要更多的回答时间，故这种提问需要控制时间，否则会影响座谈计划的完成。针对个别对象发言耗时过长，应及时打断，采用再次提示中心问题或会后书面提供等方式解决。封闭式提问主要用于可以用简单的“是”或“否”就可以回答的问题。如：“这个作业区的负责人是您吗？”它可以用以获取专门的信息，并节约时间，但信息量较小。澄清式提问是将开放式和封闭式提问结合起来，目标指向比较聚焦。如：“你认为本单位材料采购的过程透明吗？是否还有漏洞？”

3.2.4 信息甄别

座谈交流后，要对收集的情况进行初步梳理，去伪存真、去粗留精。对能够相互印证或可查实的信息方可作为有效素材，而前后矛盾、道听途说、假设、主观臆断、猜测等无法证实的信息则不能作为表述和分析问题的依据。

3.3 问题分析

问题是“靶心”，原因是“路径”。问题分析的关键是找到根源。一是实证逻辑。利用换位思考，结合现场实情，开展因果分析，依靠鱼骨图、逻辑树等方式厘清前因后果；二是层层剥茧。运用5WHY、20/80法则等方法，从结构及变化分析入手，列出影响因素，逐一筛查，找准问题本质和根源；三是集中智慧。采用头脑风暴等方式，多主体、多维度思考和评价，拾遗补缺，集中群体智慧。

在问题分析中，重点要破除两大误区。一要破除问题与原因不分的误区。在实际调研过程中，有时会出现把“原因”当作“问题”提出。应当认识到，问题是现象、是结果，原因是本质、是源头，从原因到问题具有可追溯性。一方面，同一问题的出现可能由于不同的原因导致。如，理论学习成果转化少，有的是因为平时学习少，重视程度不够。有的是因为看得多、梳理得少、思考得少，方法不得当；另一方面，不同的原因可能导致不同的问题。如，导致安全事故的原因往往不止一个，有1个隐患存在不一定出安全事故，但2个以上隐患叠加很容易发生安全事故。二要破除数据分析主观认定的误区。问题分析中，往往看到营业收入指标同比下降就认定是工作没做好，可能忽视了当期整个行业正在处于下行通道中；看到利润指标上升就认定是盈利能力提高，可能忽视了当期部分资产变现、应收账款大幅上升、现金流净额由正转负等现象的存在。因此，要系统梳理和分析数据变化背后的内外部原因、收入和盈利的结构变化等，多推敲，慎定论。

3.4 对策建议

重点要把握两点：一是对策必须与问题背后的主要原因形成强对应关系。如果对策是泛泛而谈、空洞说教，则解决问题的命中率就低。如，针对会议多、会期长、会议决定落实不到位的问题，在分析会议数量不可控、会议时间不可控、会议落实主体责任不清等影响因素和原因的基础上，有针对性提出采取限制会议总量、年初预排会议数量和时序、会期相近和参会对象雷同的会议套开、明确会议召开和结束时间、缩小会议范围、限定发言时间等措施建议，有效解决了会议多、会期长的问题；同时，针对会议决定事项落实要求，提出细分为“全面学习宣贯、解决具体实际问题、推动专项工作开展”等几种主要类型，在年初会议计划中就明确牵头部门、配合部门，实行月度跟踪落实，按照“按期完成、进展缓慢、事项变更”等不同进展定期通报具体落实情况，从而有效解决了会议决定落实中推诿、不到位的问题。二是对策尽可能提供对比方案供选择。围绕对策方案满足功能需要、成本最低、用时最少等核心要求，既可以从不同的时限、资源等投入产出角度提出方案，确保解决问题的过程和结果受控；也可以从不同的方法途径角度，采取依靠自身力量、寻求外部合作和支持等方式解决问题；还也可以从问题解决的不同效果和程度的角度对比并提出方案，充分考虑有时在解决现有问题的同时可能会带来新的问题这一情况，有效规避风险，等等。