组织文化变异视角下的民办高校潜文化现象研究

谢泽力 王汉斌

[摘 要]潜文化和显文化的分裂是组织文化变异的结果。分析民办高校潜文化的表现形式、产生的原因及其危害，有利于制订明确的治理策略。学校管理者需要正视潜文化的存在，建立预警机制以甄别潜文化和显文化的冲突现象;区分潜文化中两种不同性质的文化因素并区别对待;尊重教师的行动自由、能动性和创造性，“自下而上”和“顶层设计”相结合重构学校显文化;尊重教师需要的多样性，满足其高层次需要，利用非正式组织化解潜文化和显文化的冲突。

[关键词]民办高校组织文化;潜文化;显文化;能动性;创造性;多样性

[中图分类号]G648.7 [文献标识码]A [文章编号]1005-5843（2020）06-0059-04

[DOI]10.13980/j.cnki.xdjykx.2020.06.011

一、民办高校的学校文化发生变异，潜文化现象长期被忽视

组织文化是在组织长期发展过程中形成的，被员工广泛认可并自觉遵守的价值观、行为规范、制度体系和文化标识[1]。组织文化强调形式和实质的辨证统一，但现实中部分组织的组织文化经常发生变异，形式和实质的割裂是其表现之一。作为特殊的组织，民办高校的组织文化分裂为两种类型：一种是显文化，即采取自上而下的方式、以行政命令的形式构建的主要体现学校举办方和决策层意志的文化规范，以可视成文的信息形态传播。另一种是潜文化，即非正式的学校文化，是调整教师和学生行为的非正式规则，大多以只可意会而不可言传的非成文信息形式传播。显文化和潜文化在不同领域发挥作用。显文化的影响主要体现在物质层面，即行为规范、制度体系和文化标识等可视化方面;潜文化的作用主要体现在精神层面，即价值观方面。在以往的理论和实践中，学者和学校高度重视对显文化的研究和应用，却忽视了潜文化的存在，潜文化和显文化相割裂的现象没有得到足够重视。

二、潜文化在民办高校中的主要表现形式

一是甩锅文化。主流的观点认为，学校决策的执行依赖行政系统，行政系统的运行依靠规章制度来保障。但是实际上，规章制度设计时主要体现的是管理者尤其是领导者的意志，很难保证执行者尤其是普通教师责权利的平衡。在执行过程中，各管理层不仅将任务层层分解，而且在分解任务时尽可能甩锅——将任务分解给下级的同时也以责任自负为借口将责任推卸给下级。而在学校治理中处于被管理者地位的教师由于话语权的缺失只能被动地接受任务，最终导致管理的形式化，即各级管理者变成传话筒，基层教师实际上承担着大部分行政任务。过多的行政任务导致教师不堪重负，为按时完成任务不得已选择敷衍了事。这种现象也通过学生组织在学生中蔓延和传承，最终在学校中形成了“层层分解、层层传达、责任自负、敷衍了事”的甩锅文化。

二是套娃文化。民办高校创建初期，从社会上主要是兄弟院校和企业聘用资历老、职称高、管理经验丰富的专家学者担任学校和院系的领导。发展到一定阶段后，学校决策层为了长远发展，将培养年轻干部提上议事日程。由于建校时间短，人才储备较薄弱，如果按照一般高校的选拔标准——以高学历、高级职称来选拔领导干部，符合条件的人选很少，选择余地较小。因此民办高校打破学历、职称等限制，想尽一切办法将年轻教师选拔到领导岗位，干部年轻化的目标迅速实现。年輕的领导干部随即享受到各种培训锻炼机会，很快成长成为学校的中坚力量。但是由于部分领导干部资历浅，在学历和职称等方面和普通教师相比较没有竞争优势，又需将大部分时间和精力付诸行政事务，随着时间的流逝，在教学科研等业务方面和普通教师进一步拉开了距离，并普遍会产生焦虑感、危机感。这些干部会倾向选择业务能力等方面威胁较小的教师担任本部门的干部，巩固自身的领导地位。长此以往，行政领导大部分为年轻且能力平庸的教师所担任，形成“大娃套小娃，越套越小”的俄罗斯套娃现象。

三是投机文化。近年来，由于生源的萎缩，民办高校竞争日趋激烈。为了更好地生存发展，学校制定了激励政策，极大地激发了一部分能力突出的教师的工作热情——努力工作以便多出成果，为其他教师树立了良好的榜样。其他教师受到鼓舞，竞相模仿，但由于能力或外界环境所限，很难产出有竞争力的成果。在目标任务的压力下，部分教师会选择搭便车，选择和能力强的教师或团队合作“挂名”，甚至和中介合作获取一些成果。这种现象在具有行政职务的领导干部中更为普遍——教学科研等业务能力一般但担任着领导职务，为了服众，需要从成果方面包装粉饰自我。除了搭便车，部分领导干部还会利用手中的权力进行寻租，甚至窃取普通教师的成果。由于投机行为付出的代价小且收益可观，部分领导付出更多努力提升能力的意愿逐渐减弱，权力寻租现象日益增多。在领导干部的示范下，原本很敬业的部分教师心理失衡，紧随其后选择投机，这促成了投机文化的形成。

四是派系文化。建校初始需要在短时间内建立起管理团队和教师团队，最便捷的办法是从企业和其他高校批量挖人。民办高校的人力资源构成有4种来源：投资企业直接派人构成管理团队的主体，从其他高校聘请职业经理人参与管理、职业经理人利用社会资源带来一批人构成教师队伍的雏形、从社会上公开招聘教师构成教师队伍的主体。主要投资方为股份公司的民办高校，资本来源的多样化决定了投资企业的权力分配的多元化。团队成员来源的不同导致学校内部形成不同的派系。在学校发展过程中，强调规范的显文化试图消除派系，形成一个统一的团队，但在实际执行过程中因为各派系的博弈鲜有成功案例可言，而且派系有固化的趋势，派系文化成为一种潜文化现象在学校中开始传承。

三、潜文化对民办高校的危害

一是导致信任危机，阻碍显文化的落地生根。显文化强调文化的理想状态，即文化规范。理论上，民办高校依赖显文化运行，而实践中潜文化却大行其道。教师在两种冲突的文化中调整自己的行为方式，在心理上会认为管理者尤其是决策者言行不一致，经常有被欺骗之感，可能不再信任其制定的规章制度等显文化。因此，显文化最终停留在纸面上，无法被教师认可并自觉遵守执行。潜文化是显文化的拦路虎，只要潜文化在学校发挥重要作用，显文化就会飘在空中，无处扎根，最终流于形式。

二是对教师产生负向激励，影响教师队伍的稳定。甩锅文化导致普通教师承担过多不必要的行政任务，却又无处申诉，降低了教师的地位，教师的职业幸福感降低，导致部分教师尤其是优秀教师的流失。套娃文化有利于平庸却听话教师的发展，压缩了能力突出的教师的进步空间，使其积极性受到打击。同时由于教学科研等业务缺乏领导的支持，这部分教师难以正常发挥潜能，其成果的产出数量和质量得不到保障。投机文化和派系文化鼓励作假、欺诈和倾轧，进一步恶化了教师进行教学改革和学术研究的环境。专心做本职工作的教师得不到及时合理的肯定和鼓励，积极性和主动性进一步被打击，劣币驱逐良币现象在学校中逐渐蔓延，致使教师流失率居高不下，影响了教师队伍的稳定。

三是降低学校的凝聚力，高质量的教科研工作无法保障。潜文化导致形式主义和官僚主义盛行，主要表现形式有：工作成绩主要靠汇报，评优主要靠和领导关系的近疏，务虚会议挤占了教学实验和科学研究的时间。领导的权威来源于两方面，一方面是正式组织赋予的权力;另一方面是以专业能力和品德为支撑的个人魅力。形式主义和官僚主义导致民办高校领导的专业能力很难提升，来源于个人魅力的领导权威受到侵蚀，行政命令几乎成为领导推动部门正常運行的唯一手段，导致上下级关系紧张，凝聚力逐渐下降。学校的教学和科研等业务本应依赖各部门的支持和教师团队来共同完成，但民办高校的这些工作由于得到学校各部门掌握的资源支持较少，主要靠教师个人组织资源来完成，因此实际可利用的资源相对较少，高质量的教科研工作难以保证。

四、潜文化在民办高校中产生的原因

一是社会文化环境的广泛影响。教师是复杂的高度社会化的人，思想和行为不仅受到学校微环境的影响，而且受到社会文化大环境的影响。社会对教师能带来正能量的主流文化的约束，同时还有各种不良思想和风气如潜规则的熏陶。虽然我国社会主流文化倡导社会主义价值观，但多民族的不同历史形成了多元的社会文化环境，继而导致了教师价值观和行为的多样化。社会文化对教师的世界观、价值观和行为习惯的影响是深远的，强调统一和规范的显文化在短期内不可能完全消除潜文化的影响。

二是企业文化的影响。民办高校组织文化带有明显的企业烙印，和企业文化有很多相似之处。可能的原因有以下几个方面。一是投资企业借鉴原有的企业文化构建学校文化。在建校之初，资本方主动将所在企业文化移植到学校。这种方式效率高、见效快，能迅速促使学校步入快速发展的轨道。二是我国民办高职教育历史不长，经营团队中有相当数量的职业经理人是从企业转换到学校的，其潜意识里将学校按照企业模式经营，学校的组织文化必然带有企业文化的影子。三是民办高校得到的社会资源支持较少，要按照市场经济原则经营，学校的经营模式现阶段还需要参照企业的经营模式。在这样的经营管理模式中便形成了和企业相似的企业文化。潜文化在企业中普遍存在，是企业文化的一部分，它随着人员的流动、指导思想和经营模式的移植在学校中落地生根并得以传承。

三是学校创始人的影响。创始人会在组织中留下文化烙印[2]，潜文化是文化烙印的一部分。在创建民办高校的过程中，创始人在打造组织显文化的同时，其处事风格、与职业经理人及教师员工的互动等方面深刻地影响着潜文化。这是因为显文化强调规范，是一种理想状态，而潜文化是在长期的人际互动中形成的。不仅创始人的思想和行为对教师有深刻的影响，教师也会根据创始人的行为决定自己要采取的行动。比如，教师会观察创始人是否按照规章制度办事、是否会处罚违反校规校纪的亲信，其承诺会不会兑现，观望后再决定需要采取的行动。如果创始人言行一致，品德和能力得到教师的认可，便会形成人格魅力，有助于创始人推动显文化的落实和传承。若创始人没有在教师中形成有影响的人格魅力，其所倡导的显文化则不会被教师接受，教师会按照利益最大化原则选择行为方式。这些大多数教师一致但和显文化有明显冲突的行为方式构成了学校潜文化的主要部分。

四是教师自身素质的影响。教师自身素质是学校文化建设的重要因素。虽然教师思想和行为受外界环境影响较大，但教师是成熟的个体，在担任教师前其世界观、价值观、个性特征和行为习惯已经形成。不管是显文化还是潜文化，都需要教师从思想上认同才可能得到真正的贯彻执行和传承。如果教师素质高，会主动地选择具有正能量的文化，调整自身的行为。否则，教师会为了自身利益主动选择具有负能量的潜文化。民办高校教师由于来源的多元化，部分教师的学历、认知和能力水平不高，本就存在投机心理，会主动迎合潜文化以攫取利益。既得利益集团为了巩固地位、维护自身利益，也会选择在表面上拥护学校显文化的建设，而实际上却使显文化流于形式。

五、民办高校治理潜文化现象的策略

一是正视潜文化的存在，建立预警机制甄别潜文化和显文化的冲突现象。民办高校奉行拿来主义，借鉴优秀的外校或其他组织文化为己所用，或奉行“顶层设计”——设计出理想规范的学校文化，但是这些文化在推行过程中经常会水土不服。学校管理者如果强行推进这些组织文化要素的执行，就会导致学校文化物理层和精神层的分离，加快显文化和潜文化的分离，加剧两者之间的冲突。学校管理者尤其是决策者要正视这一现象，建立监控学校文化体系建设的预警机制，及时甄别潜文化的具体形态和发展阶段，评估潜文化和显文化的冲突程度，评估潜文化对学校整体造成的伤害程度，为各种潜文化现象的治理做好前期准备工作。

二是区分潜文化中两种不同性质的文化因素并加以区别对待。潜文化虽然包含了很多消极的、灰色的、非主流的因素，阻碍甚至会扭曲组织的优秀文化[3]，但潜文化也包括一部分积极、健康向上的因素，只是还停留在学校内部道德的层面，没有上升为学校意志。潜文化有其存在的合理性，不可能被完全消除。对待潜文化不可一刀切，需区分不同性质的潜文化。对于积极的潜文化可以考虑推广，上升为正式的学校文化，增强其影响力，加以传承，使其发挥更大的作用。而对于消极的潜文化，需了解其存在的根源，去除其生存的土壤。如处理派系文化时，尽可能将相同来源的管理者和教师分派在利益相关性较低的岗位上，打破利益集团;建立轮岗制度，对重要的管理岗位进行定期或不定期的轮换，避免形成稳定的利益团体;建立上级审计和下级举报相结合的监督审查制度，防止权力寻租形成的示范效应导致权力集聚而组建新的利益集团。对待套娃文化，应改变急于求成的心态和选拔干部的标准。在考虑培养年轻干部时，应本着循序渐进的原则，以“老带新，新老结合”的方式，重点选拔德能兼备、有培养潜力的年轻教师，避免揠苗助长。同时加大业务激励，引导年轻的管理者将主要精力放在团队的教科研等领域;建立适度的竞争机制，可以考虑一个管理岗位上培养两个或以上的候选人，定期或不定期竞聘上岗，建立起优者上、庸者下的管理岗位用人机制，保持团队的活力。

三是尊重教师的行动自由、能动性和创造性，“自下而上”和“顶层设计”相结合以重构学校文化。盎格鲁-撒克逊学派的组织理论在我国占主流地位，强调对组织规范性和普适性的研究，认为包括设计制订组织文化在内的决策权属于领导者特定的权力。受其影响，民办高校决策者将组织文化完全视为实现组织目标的工具，将教师视为受利益驱动的个体，忽视了教师的思想和行动自由，其能动性和创造性受到限制。实践中，教师并非被动地接受外在环境的变化，而是根据自身的各种需要从环境中做出于己有利的选择或决策。正是有了教师和学校间的长期互动和博弈，才能形成学校文化。从这个意义上讲，领导者设计的学校文化仅存在于概念中，不可能完全实现。现实的学校文化是建立在包括领导者在内的管理者和教师合作关系的基础之上的，体现的是集体智慧和力量，应避免仅靠顶层设计凭空想象出过于理想化的学校文化。学校文化的建设是一个动态的过程，不仅需要教师的理解、认同才能付诸行动，而且需要其参与决策，以充分发挥其能动性和创造性。民办高校在构建组织文化前，需要全員展开充分讨论，包括创始人在内的领导者和教师应相互交流价值观、愿景和期许，共同探讨学校的使命，进而达成共识。在学校的运行实践中，应设计有利于平等沟通的双向信息反馈机制，持续地反馈各种政策执行的效果和问题，共同研究解决方法;注意及时总结教师的实践经验，为学校文化增添新的内容，实现学校文化的动态完善和调整。

四是尊重教师需求的多样性，满足其高层次需要，重视非正式组织化解潜文化和显文化冲突的作用。马斯洛的需求层次理论表明，教师的需求不仅多样而且富有层次，其低层次的需求被满足之后，被尊重、情感归属和自我实现等高层次需求迫切需要得到满足。由于民办高校不太重视教师的高层次需求，因此教师试图通过非正式渠道寻求帮助，教师非正式组织就应需而生。非正式组织在满足教师正常需求的同时，也成为潜文化滋生和传播的主要载体。民办高校应对以本校教师为主体的非正式组织进行必要的引导，重视学校各阶层尤其是处在教学前沿教师的不同层次需求。通过优化工作岗位设计等人事制度，保证教师能充分发挥能动性和创造性，实现其人生价值，满足其自我实现的需要;及时发现符合学校管理岗位要求的非正式团体的领袖，将其纳入骨干培养计划之中，利用其影响力为学校服务;及时发现非正式团体中好的做法和作风，经培育评估后加以选择推广，使之成为学校文化的组成部分;及时发现非正式团体中和学校显文化有严重冲突的因素，了解其产生的根源，必要时与其领袖及骨干沟通，及时控制其影响范围并采取适当的措施以消除其负面影响。

参考文献：

[1]尹朝晖.组织文化与新时代基层党组织组织力提升路径研究[J].领导科学，2019（01）下：25-27.

[2]李博文.家族企业创始人烙印的量表开发研究[D].吉林大学，2017.

[3]孙健.组织中的潜文化剖析[J].商业研究，2006（17）：199-201

（责任编辑：德华）