师范类高校预算绩效评价体系研究

杨阳 汪启明 张芳兰

【摘 要】师范类高校由于其专业分布的特殊性、学科建设的偏向性，预算普遍缺乏科学性、整体性及长远性，急需对预算执行绩效评价与考核，促进学校长远的发展。本文以XS大学为例，主要分析其预算管理体系现状及存在的问题，提出基于 BSC 的师范类高校全面预算绩效管理体系，这为落实全面预算管理体系、提高资金使用效率，推动师范类高校发展提供一定的借鉴意义。

【关键词】师范类高校；预算管理；绩效评价

一、师范类高校实施绩效评价的必要性

教育支出已经成为公共财政的第一大支出，2019年全国教育投入总量4.61万亿，其中高等教育占比26.04%。虽然教育经费投入在增大，但是师范类高校由于其专业分布的特殊性、学科建设的偏向性，预算普遍缺乏科学性、整体性及长远性，经费分配不合理、资源利用效率不高、重复建设现象严重，甚至出现导致缺钱的单位没钱花、有钱的单位钱花不出去的现象。

20世纪80年代，西方高校开始开展绩效评价，我国绩效评价相关工作的开展和研究相对较迟，但是它的价值已经得到充分的体现。实施有效的绩效评价是组织管理过程中必不可少的工作。通过绩效评价，可以以结构性的量化方式反映高校办学质量，可以通过创新多视角的绩效比较来消减边际效应的影响，绩效评价能够有效的丰富高校评价体系。能够有效的促进高校管理工作，使有限的资金使用在钢刃上，正确平衡师范类专业与非师范类专业的关系，促进学校长远的发展。

二、XS大学预算管理体系

XS大学校级预算实行全面预算、零基预算，所有应纳入学校预算管理的收支必须全部纳入年度预算，统一管理、统筹安排。校级预算分为收入预算和支出预算两部分。

校级预算支出包括校级基本支出和校级项目支出。校级项目包括常规项目和重点项目。常规项目是指部门在较长期限内更好履行职能而设定的项目，由各职能部门、直附属单位内部论证，分管校领导审核后，申报项目执行预算。项目预算由财务处对项目完备性初审后提交归口负责部门组织论证。论证需通过实地调研、专家评议、召开论证会等形式进行，提出明确结论，并将予以支持的项目修改意见反馈申报单位完善后，由归口负责部门提交财务处汇总。

财务处根据论证结果，与归口负责单位协商，提出切块方案及立项项目经费建议。财务处广泛征求各方面意见和建议，形成预算草案，提请学校党委常委会审定后下达正式预算。预算的执行由财务处负责，保障预算金额按照批准的预算支付口径支付，按照预算执行期完成执行。对于未按期执行完成的预算，如已采购尚未完成报销手续，将预算项目与金额暂时予以保留；如尚未招标则将预算金额收回预算总盘。

三、XS大学预算绩效评价中的问题

近些年，XS大学虽然一直在开展预算绩效评价工作，但是说上尚未落到实处。将注意力集中在财政资金的拨付和执行进度，没有有效的盘活资金，提高资金使用效率。

（一）对预算绩效评价认识不到位

当前XS大学各部门对于预算绩效评价及其重要性没有形成明确的认识，缺乏绩效管理理念。绩效管理使得预算形成了事前、事中、事后的监督管理体系，绩效评价体系建设是关键的环节。2019年XS大学为了提升自身内部控制水平，由财务部门主推开展内部控工作，但当前依然处于文字层面，在预算管理中依然存在“重编制、轻评价”的现象。

（二）预算绩效目标制定不精细

各部门在预算申报时重点关注经费，为便于预算项目实施，项目申报书预算绩效目标描述空泛。预算审核部门长期把预算申报作为主要抓手，在论证过程中重点关注的是可行性和合理性，对于预算支出目标关注度不高，使得绩效评价缺乏依据。

（三）预算管理信息化不到位

XS大学预算管理系统已经实现了二级部门申报、归口部门审核、财务预算批复等功能，但未实现与财务软件的实时对接，预算管理与财务管理相分离，依然存在人工统计的现象，工作效率低，不能对预算执行实时监控。

（四）预算績效评价体系不健全

XS大学绩效评价工作已经但开展，但是由于各部门预算管理认识不高、信息化水平不到位、人员配置不全等原因，在预算评价过程中对于预算资金的使用效果评价缺失，重点关注预算执行合理性和支付进度，没有形成全面、精准的绩效评价体系。

四、基于 BSC 的师范类高校全面预算绩效管理体系

（一）全面预算绩效管理内涵

绩效管理，就是组织通过制定目标、检查、衡量、比较、奖罚等一系列的沟通管理措施，使组织成员能够尽最大努力，从而达到组织既定目标的管理活动。廖建桥（2013）认为中国的绩效管理拥有自身特色：员工参与度高、考核指标高、考核平率高、对员工影响高、结果比过程更重要。

全面预算绩效管理是现代化组织的重要管理模式，实现资源有效配置的重要手段。通过对教学科研、人才培养资金、信息、财务的整合，以战略驱动来实现组织的资源合理配置。

（二）基于BSC的师范类高校全面预算绩效管理体系

通过四维度对对组织的战略目标进行细化阐述是构建基于平衡计分卡模型绩效评价体系的核心。平衡计分卡主要的使用对象是企业，现存的指标都是根据企业而设置的。将平衡计分卡引入高校时，套结合高校其自身特点与其发展战略，科学恰当的修正指标。

1、明确高校战略

战略是绩效评价的核心内容，也是绩效评价中必须明确的内容。通过对学校目标的分解形成具体指标，再通过修正确定成员目标，并通过一系列的措施最终实现学校战略目标。所以说要实现学校战略目标首先要明确：组织现状、战略目标、实现目标的途径。作为师范类高校，要明确自己的定位及主要矛盾，根据社会需求和学校的实际情况确定学校战略目标；剖析自我，关注实现战略目标中的问题与具体措施。

2、高校战略目标分解

平衡计分卡视角的战略分解，就是将高校的战略目标转化到高校所有师生员工的具体行为中。作为高校，承担着属于自己的根本任务与使命。因此，当BSC应用于高校时，必须对各维度的具体指标进行相应的调整，形成内在的和谐统一。战略目标分解如下：

（1）顾客维度。顾客满意度是高校顾客维度战略目标之内涵所在。按照高校培养人才、文化传承、科学研究、社会服务的基本使命，高校的利益相关者主要是学生、家长、用人单位乃至整个社会。那么他们对高校的满意度越高，高校的生源会越充足，学校获取的资源越多，赢得的声誉更好，获取的资源越多。

（2）内部业务流程维度。内部业务流程可以认为是用所可用资源做好管理服务工作，创造更好的战略实现环境，促进高校战略的实现。一般从一下几点对内部业务流程进行评价：教学条件，良好的教学条件是教学质量的基础保障。教学质量，是最基本使命之所在，也是教学成果的最直接提现。科研水平，科研是促进师生学习成长的重要平台，推动高校发展的直接动力。

（3）学习和成长维度。想要从根本上推动学校战略的实现，必须通过不断的学习使自己成长，提升自身能力，才能满足利益相关者的需求。高校的学习与成长主要表现在师资力量，教师学生的培训交流、教职工的满意度和积极性上。师资力量，这是实现高校人才培养战略的核心力量。学校应该为师生提供更好地学习、交流、发展平台，营造良好的学习成长环境，提升其对学校的归属感，激发教师学习成长积极性。教职工的成长是高校实现战略目标的根本保障。

（4）财务维度

高校确实是非营利组织，但无论任何组织，财务是其实现战略目标的重要保障。正因为有了财务的报账，才使得学校的日常活动得以顺利开展，才有了成长发展可能。高校的收入相对简单，主要是财政收入、专项拨款、科研收入和创收收入。高校的资金不但是又来维护日常运行，更要达到其预期目标。因此财务维度要考虑收入，也要考虑支出与风险。在做好“开源”工作的基础上做好“节流”，合理使用资金，提高资金使用效益。

3、高校四维度的编辑内在联系

基于高校的平衡计分卡四维度间有着紧密的逻辑关系。对于高校而言，提高客户满意度就是提升学生综合素质、满足用人单位的需求，为社会输送高素质人才。为此必须要有科学的内部运行机制，创造良好的教学条件和学习氛围，提高教学质量。师资队伍建设、学术交流与培训、教职工满意度等更是提高教学质量的基本保障。学校各项活动的顺利开展需要资金的支持。同时顾客满意度的提高、科研能力的提升可以直接为高校带来更多的资金流入。四维度内在联系如图4-1所示：

五、预算管理体系的实施

（一）预算管理精细化

从预算申报到项目论证，再到项目的实施不能只重点关注与项目的科学性、可行性，更要关注项目实施的效果。在预算申报、论证时，对于项目必要性、可行性、绩效目标和等要精细化、数据化，将绩效目标与发展战略紧密结合。在项目建设、管理过程中，将预算绩效目标嵌入预算管理体系，力争实现时时监督。

（二）建立健全绩效评价管理体系

基于平衡计分卡的绩效评价体系是一套求全新的管理系统，需要有一套全面的管理体系引导协调工作的开展。需要把绩效评价体系融入到日常管理流程之中，在绩效评价体系运行中触发新的管理流程时，争取所有的教职工和学生对绩效评价体系的认知、接受和支持；对绩效评价进行追踪与反馈，每次结束后进行总结，提出问题，进行相关调整，使得绩效评价体系的实施与高校的战略发展一直保持一致。

（三）加强信息系统建设，实现数据共享

平衡计分卡的顺利使用，需要各单位及时、准确地提供指标计算的相关信息，在进入大数据的今天，有效的利用大数据，将对绩效评价体系的实施产生巨大的作用。目前XS大学的网络信息系统是分模块与板块进行的，没有建立大数据。预算管理系统与固定资产采购系统、固定资产管理系统、财务系统、科研系统等工作系统没有实现有用信息对接，事实上极其不利于信息数据的获取。通过信息化建设，不但便于信息的沟通与管理，还可以做到数据的整合，提高学习绩效管理水平。

（四）及时开展绩效评价

XS大学有财务处负责预算执行进度，相关归口部门负责预算执行内容，预算执行绩效尚未开展完整的评价工作。通过信息化手段，把绩效指标嵌入预算管理系统，打破各部门之间的壁垒，在预算执行的事中随时进行评价，对于预算执行存在问题的项目及时叫停，盡可能的避免“账上死数字”。推动绩效信息公开透明，及时对预算执行效果进行评价，及绩效评价结果与预算安排相挂钩，发挥绩效评价的奖惩作用。

（西北师范大学商学院、财务处，甘肃兰州 730070）

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基金项目：本文系中国教育会计学会高等师范院校分会科研基金资助项目的成果。课题编号：GS2019Z08。

作者简介：杨阳，男，西北师范大学商学院助教，研究方向：绩效评价、财务信息化。汪启明，女，西北师范大学财务中级会计师，研究方向：财务管理。张芳兰，女，西北师范大学财务处科员，研究方向：预算管理。