企业文化与组织能级提升

黄一新 张佳玮

摘要：文化具有“总和说”，它是社会发展过程中创造的所有精神产品和物质产品的总和。企业文化是企业在生产经营实践中逐步累积的，从广义来看企业文化是公司在发展中创造的所有物质产品和精神文明的总和。为了适应公司的文化和战略成立了相应的组织。组织是实施和保障企业文化继续发展和经营战略进一步落地的载体。因此组织结构的调整和组织能级的提升对企业的发展尤为重要。

关键词：企业文化;组织;组织能级

一、企业文化

文化是社会发展过程中创造的所有精神产品和物质产品的总和。文与化的最大区别在于文是外在形式引导的变化，化是引导下的内在改变。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称，是企业生存、成长的DNA，具有凝聚、优化、激励、约束、辐射等功能，决定着一家公司的性格和命运。企业文化主要包括三个方面：企业愿景、企业使命、企业价值观。

（一）企业愿景

宇宙的奇点决定宇宙的大小，企业的奇点是愿景，企业文化是奇点产生的环境，企业发展是否长远，取决于企业文化。企业愿景决定了企业发展格局，在企业发展过程中起引领作用。

（二）企业使命

企业使命是一个企业存在的理由，企业在制订战略之前必须先制订使命。一个有效的使命可以告诉企业的员工和公众，除了盈利以外，企业存在的价值和意义还有什么，它更多地反映了企业存在的理想主义动机。

（三）企业价值观

企业价值观是企业的审美与底线，是企业内群体共同认同的价值判断和行为准则。优秀企业文化具有广泛的群众基础，可以使企业价值观深植于员工的内心，并成为员工的日常行为和工作职能实践。

二、组织

组织是两个和两个以上的人，为实现一个共同目标而形成的有机整体，它服务于公司的企业文化和战略。要成为伟大的企业，不仅需要企业文化的保障，更离不开组织战略的支撑。组织战略是支撑其他战略成功实施、促进目标实现的首要战略，成为企业子战略中的第一单元。

（一）能级与组织能级

能级起源于量子物理学，原子中绕原子核运转的电子之所以能够处于一系列稳定的状态，是因为不同的电子层分别具有一定的能量。把这些不同状态的电子层能量按照大小排列，犹如自上而下的梯级，称之为“能级”。电子在不同轨道上运动时，其能量是不同的。轨道离核愈远，能量愈高。当原子中的电子处于离核最近的轨道时，它们处于最低的能量状态，称为基态。当原子从外界获得能量时，电子可以跃迁到离核较远、能量较高的轨道上，这种状态称为激发态。

企业组织由决策层、管理层、执行层、操作层组成，不同层级、不同部门又各自拥有不同的组织，每个组织自身都拥有一定的能量并随着企业的发展而变化，组织能量的差异形成了不同的组织能级。组织平稳发展的状态称为组织基态。处于基态的组织，发展相对缓慢，处于不断试错期，核心业务优势还未形成，缺乏核心人才、资金等。组织高速发展的状态称为组织激发态。处于激发态的组织，发展迅速，核心业务壁垒较强，组织活性强，具有完善的人才培养体系，强劲的现金流，组织凝聚力强等。

（二）跃迁与组织跃迁

跃迁本质上是指从一个量子状态到另一个量子状态的变化。由于这两个状态能量不同，跃迁时伴随有能量的放出或吸收。组织跃迁是组织随着企业的发展，组织内部各项业务流程、人员比较成熟，自身能量不断变大，从而使组织能级提升到更高的水平。

三、企业文化与组织能级的关系

企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中的部门包括人事部门、生产部门、财务部门等，都是为保障企业目标的实现而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。组织能级的提升离不开组织结构的调整，组织结构受企业文化和战略的影响。一个伟大的企业首先要有一个伟大的愿景，确立愿景后要制定相应的战略目标并朝着实现愿景不断前进。战略与组织是相辅相成的，组织结构的设定需要配合战略的制订与实施，组织能级的提升就是让组织结构变阵，优化合作，去实现公司战略，彰显企业文化。企业文化与组织能级关系图如图1所示。

四、组织能级提升的方法

（一）使企业文化落地

文化是一种生产和生活的方式，企业文化落地的最终目的是要达到知行合一，提升员工使命感和企业竞争力。企业文化的塑造可以从两个方面入手。一方面从精神层面看，加强员工对于企业愿景、使命、价值观的内化，注重对于企业精神的培养，让员工从一开始对企业拥有认同感从而使企业形成一股合力。另一方面，从物质文化载体看，要完善企业文化的物化载体，通过文化设施、文化活动、文化媒介体等形式给员工真实的文化环境。企业文化要想落地，必须让全员拥有丰富关系的关系的能力并产生共鸣，在思想和行为上能够发自内心的遵守。共鸣，需要我们的员工能够主动地去丰富关系的关系，需要我们在组织管理的过程中学会沟通。文化落地需要在以人为本的基础上，用贴近生产生活的方式，使文化落地与工作流程和岗位与实践相结合，与生活化相联系。

（二）制订切实可行的企业战略

文化引领，战略先行，伟大的愿景要靠切实可行的战略去实现。战略要落地首先要落实到具体的业务流程上，告诉员工朝着什么方向做，怎样高效地去做。其次是要在组织上明确工作分配，具体是由谁来完成。再设计激励的手段让组织去达成战略实现。在战略的规划、部署初期，打好战略的开局之战的一个重要方法就是启动“战时机制”，集中一切力量，调动一切资源，采取一切措施围绕着战略目标进行战役推演。通过战役PK明晰阶段性的目标和打法，提高员工的“作战能力”和“作战热忱”，助力企业战略目标的实现。

（三）调整组织结构

企业的经营就是战略和组织的协同发展，组织结构要随着战略的调整做出适当的变革。任何变革都是企业的“一把手”工程，企业的领导者需要对整个组织调整保持支持态度。在组织变革的过程中需要各部门组织进行配合，尤其是人力資源需要从各方面支持企业的各个部门，以坚定的决心来消除员工对变革的抵制和畏惧。

（四）提高组织的核心竞争力

组织核心竞争力的提升有利于加速组织跃迁，进而实现组织能级提升。当前组织的核心竞争力来自员工的优秀能力以及强大的再学习能力。优秀能力来源于三个方面：优秀禀赋、技能和知识。优秀禀赋是先天思维，后天不可培训和习得;技能是通过培训和实践获得;知识是通过后天学习学得。一个具备优秀能力的人通常就是指在做某一件事时，做得比一万人好。当前员工思维固化表面上是思维定式的问题，其实质是员工的再学习能力差。有再学习能力的人通常具备四个特点：主动好学、善于归纳、不断迭代、反思复盘。

（五）提升企业优秀人才密度

所谓优秀不是单独个体的优秀，是企业全层级的优秀集合。企业管理层级分为决策层、管理层、执行层和操作层。通常公司在执行战略的时候采用战略业务单元（简称SBU）。最小SBU单元的优秀铸就管理层级的优秀，管理层级的优秀铸就组织能级的优秀。现代企业不仅仅要着眼于现在，还要展望未来。企业要去寻找行业的领军人才和灯塔人才。未来，企业可能会面对各种动荡变化，企业的人才数量，直接影响企业在行业中的地位。技术创新、商业创新是推动企业发展的核心动力，要创新就必须有行业领军人才充分发挥才智的组织土壤，提升企业的人才密度就是在为未来做基础。

（六）组织成员进行认知革命

很多员工表面上是缺乏创新思维，其实质是需要认知革命。员工或团队一旦形成了自己的工作体系和方法，就会陷入“所知障”。所谓所知障是指组织成员所掌握的知识会成为他成长路上的障碍。员工将积累的工作经验教训和已有的思维规律带到工作中，在面对新事物和新观点时，会产生抵触情绪，年老的员工不愿意走出自己的舒适区进行思考，长此以往，组织活性大大降低，组织能级很难提升。认知革命的核心是改变思维，思维是第一生产力，员工需从“固定型”思维向“成长型”思维转变，反其道而思之，多运用逆向思维去思考问题，换个视角看问题从而对问题深入地进行探索。

五、结语

企业的发展需要以文化为抓手，辅助战略落地，优化公司组织架构，提升组织能级。反之倒推，通过组织的优化让战略落地，可以实现公司愿景。企业文化是一种共识，使企业產生凝聚力;是一种习惯，形成组织独特的核心能力与执行力量。企业组织能级提升是组织战略的第一战略，要提升组织状态，使组织能量最大化，让优秀的人落地、生根、发芽，用好的阵型来提升组织战斗力，加速组织能级迅速提升，助力公司稳健发展。

参考文献

[1]李文煜.企业组织结构变革的影响因素和策略研究[D].武汉：湖北工业大学，2016.

[2]艾亮.企业文化建设研究[D].天津：天津大学，2012.

[3]梁志琴.基于能级对应原理的中国公务员职位管理优化研究[D].湘潭：湘潭大学，2006.

[4]Colvin John HC，Argent James.Liability for corporate culture[J].Company Director，2015（31）：11.

[5]黄一新，汤伟伟，蔡恒玉.组织活性探究——基于熵与焓原理[J].现代商业，2020（28）：138–140.

[6]廖英美.以权限划分为核心的人力资源管控体系[D].成都：西南交通大学，2012.

[7]刘尧飞.科技型中小企业创新发展战略述要——以S企业为例[J].社会科学动态，2018（01）：72–77.