理财子公司优劣势分析

[摘    要] 2018年商业银行理财子公司管理办法正式颁布，该办法的出台对商业银行资产管理业务以及组织形式都产生了重大影响。2019年商业银行理财子公司相继成立，作为独立的企业组织形式，理财子公司是以商业银行资产管理部门为基础发展而来的，其最大的优势是母行的背景，尤其是继承了母行在品牌、资金、渠道和团队上的优势。也正因为商业银行背景的原因，使得理财子公司在投研能力、运营能力、市场开拓能力、风控能力上与公募基金和券商等资管机构相比处于劣势。当前，理财子公司最主要的任务是如何将依仗的母行优势转化为自身优势，一是要善于利用母行的资源优势，不要自行切断与母行的联系，过分强调独立性而自废武功;二是要利用好母行在品牌、资金和渠道等方面的优势，将先天优势转变为自身的后天能力，为客户提供稳健的回报。

[关键词] 资管行业;理财子公司;商业银行;基金证券

[中图分类号] F832  [文献标识码] A  [文章编号] 1002-8129（2020）12-0065-08

一、引言

2018年银保监会制订的《商业银行理财子公司管理办法》正式颁布。经过近半年的酝酿，2019年6月第一家理财子公司——建信理财有限责任公司正式成立。从监管角度来讲，是非常鼓励有条件的商业银行成立理财子公司的（赵文胜，2015[1]）。进入到2019年12月份以后，理财子公司开业审批的流程不断加快。12月，宁波银行、杭州银行和江苏银行理财子公司开业审批同时获得监管通过，成为继徽商银行获批筹建后第二批获准成立的城商行系理财子公司。12月初邮储银行和兴业银行理财子公司分别在北京和福州开业，截至2019年底，6家国有大行，与3家股份制银行——招商、光大、兴业的理财子公司均已开业，加上之前已经获得审批通过的7家商业银行，已经有16家商业银行获准成立理财子公司。预计后续理财子公司成立的步伐会不断加快，理财子公司将会迎来开业潮（张燕，2018[2]）。但是受疫情影响，理财子公司审批和成立的步伐有所放缓。截至2020年7月底，已有14家理财子公司开业，6家获批，还有包括民生银行、广发银行、浦发银行等3家股份制银行，浙商银行、北京银行、上海银行、天津银行、重庆银行、甘肃银行、长沙银行、威海银行、朝阳银行、吉林银行、成都银行等11家城商行和广州农商银行、顺德农商银行等2家农商行，共16家商业银行宣布拟设立理财子公司专门从事商业银行资产管理业务。

围绕着理财子公司的成立，从监管部门、学界到业界都展开了讨论，有人形容理财子公司的成立是一头巨狮刚刚苏醒（方海平，2019[3]），也有人认为理财子公司大而不强，相较于其他专业资管机构存在各种短板（卜振兴，2019[4]），在资产管理市场发展中缺乏竞争力。那么理财子公司到底有那些优势，又存在哪些短板？这些优势和劣势不仅关系到理财子公司未来的发展，更影响着整个资管市场的格局。在此背景下，笔者通过分析理财子公司的优劣势，在理财子公司纷纷成立且面临定位不准的背景下，本文的研究具有现实意义。

二、理财子公司的优势

理财子公司是以商业银行资产管理部门为基础发展而来，其最大的优势就是母行的背景。因此，其优勢主要体现在品牌优势、资金优势、渠道优势和团队优势四个方面。

（一）品牌优势

理财子公司是由原来的商业银行资产管理部划转而来，天然带有母行的基因和业务基础（任泽平，等，2019[5]）。虽然理财子公司具有独立的法人地位，但是本质上还是与母行有密切的联系，其承接了母行的品牌资源，且这种品牌资源，使理财子公司发行的产品更易获得客户的信任和认可。对于普通的投资者来说，短时间还不会将理财子公司的信誉与商业银行之间进行明确的切割和区分，并且理财子公司的运营团队、管理机制等和商业银行一脉相承，这些也更容易获得客户的认可。因此，依托母行的品牌资源，理财子公司在资金募集上是具有较大优势的。另一方面，在与市场机构合作方面，理财子公司还能依靠母行的品牌资源，开展各类投资业务，与同业机构之间开展相关合作，也使得理财子公司具备了较高的平台基础。

品牌资源优势是理财子公司“天生”具有的，为以后的业务发展带来了很多优势，但是品牌优势并不一定会一直延续下去，百年招牌能够吸引客户，靠信誉也靠实力。后期投资者和同业机构与理财子公司开展合作终究还是要看理财子公司的经营业绩，只有为客户带来持续稳定的收益才能赢得客户的长期信赖。“打铁还需自身硬”，只有树立自身品牌，才能持续经营下去。当前理财子公司尤其要抓住有利时机和特殊优势，珍惜品牌资源，加强能力建设，保持稳健经营，将金字招牌发扬光大。

（二）规模优势

理财子公司的规模优势主要体现在两个方面，一是注册资本，二是管理规模。从注册资本来看，目前已经公告成立的理财子公司注册资本普遍较高，如工银理财为160亿元、建银理财150亿元、农银理财120亿元、中银理财100亿元、交银理财和中邮理财为80亿元。股份制商业银行里，浦发公告不超过100亿元，招商银行、华夏银行、北京银行、光大银行、平安银行、民生银行、广发银行和兴业银行的理财子公司注册资本均为50亿元或不超过50亿元，南京银行和徽商银行理财子公司为20亿元，宁波银行理财子公司为10亿元。相比较而言，公募基金的注册规模普遍偏低。截至2019年底，在144家公募基金中，前十名的基金公司注册资本从13.1亿元到58.41亿元不等，其余的大多数都低于10亿元。因此，从注册资本上来看，理财子公司具有明显的优势，所以理财子公司也被市场认为是含着“金钥匙”出生的（卜振兴，2020[6]）。从管理规模来看，目前头部理财子公司的管理规模普遍都在1万亿元以上，尤其是头部理财子公司招银理财和工银理财管理资产规模都超过了2万亿元。相比较而言，公募基金管理的资产规模则相对较小，且资金中还有很大一部分来自于商业银行的委托投资资金。除此之外，基金公司管理的产品中货币基金占比规模较大，以头部的天弘基金为例，其管理规模中与阿里巴巴集团合作管理的余额宝就占了较大比例。

理财子公司的显著特点就是“大块头”，规模优势明显。这一方面增强了其抵御市场风险的能力，在应对市场风险和挑战方面具有更强的抗击打能力;另一方面也表明了其在管理大规模资产方面具有明显的经验优势和基础，能够更好地驾驭大规模的投资和产品运作。虽然规模大有很多优势，更容易获得普通投资者的认可和信赖，但是未来的资产管理市场不是以量取胜，管理能力更加重要，如果不能持续地获得更高的回报、更稳健的收益，客户自然会“用脚投票”。因此，理财子公司必须要有危机意识，只有不断提升投资运营的能力，才能在市场竞争中赢得先机。

（三）渠道优势

由于脱胎于商业银行，理财子公司具有明显的渠道优势。即使理财子公司独立，相较于其他资管机构，理财子公司的渠道优势仍然非常明显。渠道优势包括两个方面：一是资金端的销售渠道优势，二是资产投放端的投资渠道优势。商业银行是金融体系的核心和基础，在资金端和资产端都具有明显的优势，这是其他金融机构所不具备的。理财子公司作为商业银行资产管理业务的一个重要部门，同样沿袭了这一优势。从资金端来看，理财子公司可以依托母行的销售渠道，拓展资金来源，尤其是在个人客户渠道方面，优势会更加明显。近年来，受监管约束，同业资金来源受到了严重的影响，以同业客户资金为重要基础的金融机构规模收缩较为明显。为了增加负债端的稳定性，目前商业银行和资产管理机构都非常重视零售业务的发展，零售为王，占据了渠道就占据了先机（陈一洪，2017[7]）。商业银行以数量众多的网点和人数众多的客户经理，能够在个人客户的拓展和维护方面获得比较优势。而这些优势，都可以为理财子公司的负债端贡献更加稳定的资金来源。从资产端来看，商业银行掌握了大量的企业客户资源，能够对接企业的融资需求。金融机构历来重视资金端，而忽视资产端，这是和金融发展的特定阶段联系在一起的。长期以来，我国金融资源的供给与需求的矛盾还比较突出，尤其是在中低资质的融资主体方面更是呈现出“供不应求”的状况，金融行业的发展矛盾更多地体现在供给端（邢志平，靳来群，2016[8]）。但是，未来随着金融供给的不断增加和结构的不断完善，利率下降是趋势，金融资源的矛盾更多地会体现在需求端，资产荒的问题可能会成为常态（徐亚平，等，2018[9]）。金融机构作为资金融通的渠道，要实现资金和资产的对接，只有掌握优质的资产，才能顺利实现资金供给和需求的对接，更好地满足实体经济的融资需求。理财子公司由于背靠母行，资金端和资产端都具有优势，可以充分借助遍布城鄉、四通八达的网络获取资源，这也为其未来长期稳定的发展提供了基础。

“摊子多”也是理财子公司的显著特点之一。但是，同样的渠道优势也是来源于母行，理财子公司也要意识到，如果不能将这些资源拓展为自身优势，将会影响未来的长远发展。因此，理财子公司需要在这个基础上，不断开拓新的资金来源和发掘新的投资机会，将渠道优势进一步提升，而不能背靠一座金山，靠山吃山靠水吃水，结果可能就是坐吃山空。

（四）团队优势

基金公司和证券公司等市场化的资产管理机构，在投资管理方面更加强调团队的专业性，通过打造明星经理来提升市场的影响力，强调的是能者上、庸者下的管理方式，更加突出“个人主义”。这种模式的特点是更加能够激发和调动基金管理人的积极性，但是也容易造成在一家公司中“旱涝不均”，业绩表现良莠不齐的情况。

理财子公司由母公司整体划转而来，自然地带有母行的基因和文化。与公募基金、券商资管、保险资管等机构强调专业化不同，理财子公司的团队更加讲究团队作战，不特别强调个人业绩，更加强调集体作战，突出“集体主义”。相较于其他资管机构强调“狼性文化”，商业银行更加强调“合作协同”。因此，理财子公司相较于基金公司等机构，可能在专业性方面需要进一步提升，但是在协同方面的优势是比较明显的。这种合作协同能够减少沟通成本，提升团队整体的业绩。

团队协作优势的发挥应从两方面开展。一方面，要加强与母行相关机构之间的交流协作，取长补短，相互借鉴，充分利用好发挥好总行的资源优势为我所用;另一方面，要加强子公司内部不同团队的相互学习借鉴，发挥团队作战的优势，为客户提供稳健的回报。

三、理财子公司的劣势

理财子公司作为资管行业的“新生儿”，有商业银行雄厚的背景支持，“口碑好”“块头大”“摊子多”，被称为“含着金钥匙”出生。但是，这并不意味着理财子公司在同其他资管机构业务竞争方面没有挑战，相较于其他资管机构，理财子公司也有劣势，突出表现在以下几方面：

（一）投研能力

和理财子公司不同，公募基金和券商成立之初就作为一个独立的机构运作。为了更好地服务于投资业务，实现投研结合，他们已经建立了较为完备的投资和研究团队。尤其是在研究方面，不仅人数众多，还涵盖了宏观、策略、行业等不同方向领域，可以为投资提供更加合理的决策。很多券商机构在服务本部机构的同时，还可以为外部机构提供研究和咨询服务，并已经产生了良好的社会效应。相较于公募基金和证券资管，理财子公司之前的研究一般是归为银行的专业部门，内部的投研能力很弱（王飞，2019[10]）。这主要是体现在两方面：一是缺乏专业的研究团队;二是缺乏投资与研究之间的相互支撑，更谈不上所谓的“投研一体化”。

理财子公司由资产管理部整体划转而来，作为商业银行的一个部门，大部分的商业银行资产管理部门缺少专门的研究团队，包括宏观研究、策略研究、行业研究和信用研究等。部分理财子公司虽然建立了研究团队，但是也仅限于宏观和策略方面，研究覆盖面小，体系比较零散，还不能形成有效的输出。产生这种情况的主要原因，一方面是因为，相较于表内投资，表外资产规模一般较小，商业银行受编制约束，在资源配置上有所侧重，没有大量招聘资管方面的研究人员。另一方面也是因为，商业银行之前的投资主要集中于传统的固收领域，不涉及风险较高的股权投资和衍生产品投资等，也没有做相应的人才储备。债券投资面临的主要风险包括信用风险、市场风险和流动性风险。从信用风险来看，商业银行有专门的信贷部门，有的商业银行也会将表外业务纳入全行统一授信，加上商业银行本身的风险偏好较低，并且依靠大量的分支机构，信贷部门与发行人资金往来密切，所以缺少专门的信用研究部门。从市场风险来看，商业银行有专门的研究部门，就没有在资产管理部搭建专门的研究团队，加上资金池的运作方式，可以相互腾挪资金，规避市场风险，因此商业银行资产管理部门很少关注市场风险。从流动风险来看，由于资金池运作，可以相互腾挪，加上有表内资金的支持，依靠较高的市场信用和影响力，同业之间的短期拆解能力较强，也较少关注流动性风险问题。总体而言，商业银行的研究团队是少而不专。

但理财子公司成立之后，加上产品管理的方式由资金池向“三单管理”的转变，商业银行的信用风险、市场风险和流动性风险的管理难度都在不断上升，缺少专业的研究团队，以及投资与研究之间紧密的配合，很难应对资管新规变革带来的挑战，这是当前理财子公司发展的短板，亟需补充和完善。

（二）运营能力

公募基金是资管市场中最早实行净值化管理的机构，因此在产品运作管理方面具有很多的优势（王玥，2013[11]），这是理财子公司所不具备的。和基金公司单独建账、单独管理的模式不同，资管新规之前，理财子公司的前身商业银行资产管理部门，产品管理采取的是资金池的方式（王轶昕，等，2016[12]）。一般是资产管理部门有一个或几个大的理财产品，再根据需要，发行多支期次型的小产品，相互之间通过倒仓调节收益，保障给客户兑付收益。这种管理方式下，产品形式比较单一，管理模式相对简单，对业务运行能力的要求也比较有限。作为商业银行的一个部门，可以在销售部门、托管部门的相互支持下进行产品的发行和运作，产品管理复杂度低，难度也较小。

资管新规后，理财子公司在产品管理方面的难度不断上升。一是产品管理不再实行资金池的模式，要实行单独管理、单独建账、单独核算的三单管理，产品之间不能相互倒仓调节收益，产品的流动性风险、市场波动风险增加，产品管理难度大大提升。理财子公司迫切需要由原来的管产品、管投资向管账户转变。二是在统一监管的模式下，理财子公司与公募基金、券商资管、信托公司、保险公司等都处于同一赛道，单一的产品类型无法满足客户多样性的需求，获得市场认可，这也迫使理财子公司要正视客户的需求，不断丰富产品类型。因此也需要理财子公司不断进行产品管理模式的创新，这对理财子公司的运营能力提出了更高的要求。三是资管新规对不同的产品类型提出了不同的监管要求，如对银行现金管理类的产品，就有久期、杠杆率、投向比例、投资范围等不同的要求，传统的产品运营管理能力是无法胜任的，只有借助于先进的科技运营系统才能实现产品的平稳有效运行。

总之，理财子公司成立后，系统开发建设的难度会不断上升，对人才、硬件资源的需求比较旺盛，如何保持产品运作的平稳有序，对理财子公司提出了更高的要求。

（三）市场开拓能力

理财子公司成立后，首先面临着净值型产品转型的压力，如何顺利募集到资金是当前保证理财子公司顺利运转的关键。资管新规前，理财产品的运作主要是通过预期收益模式进行操作，产品发行主要依靠商业银行的信用和母行不同渠道的支撑，这也是利率市场化转型过程中的独特产物（宋常，马天平，2013[13]）。子公司成立之前，理财市场的开拓主要是在个金部、公司部、私人银行部、战略客户部等部门，理财子公司主要负责债券投资，专心做产品就可以。并且，理财业务主要集中于纯债类产品，产品形式比较单一，客户接受度比较高、市场开拓的难度相对有限。

理财子公司成立后，作为独立运营的单位，强大的市场开拓能力就成为理财子公司抵御市场压力的重要保障。市场开拓能力包含两部分：产品管理和产品营销，两者是相互促进的关系。产品管理促进产品营销，产品营销又反过来反映了客户需求，从而推动产品管理的改革和完善。从产品管理来看，主要是产品的设计研发能力是否能够根据市场需求，不断创设和丰富产品类型，快速响应客户需求。理财业务的本源是满足居民财富保值增值的需要，要以人为本（仅一，2018[14]）。但是我国的理财业务逐渐偏离了这一本源，变成了以产品为本，演变为资产管理机构设计出什么产品，客户就必须买什么产品，完全忽视了客户的需要。未来的资产管理业务需要回归本源，坚持以客户为本，以客户需求为本（王忠民，2018[15]），要按照客户的需求设计理财产品，这对产品管理能力提出了更高的要求。从产品营销来看，理财子公司成立后，个人渠道的维护和机构客户拓展的职能会逐渐向理财子公司转移，理财子公司产品营销的压力会不断加大。并且目前理财产品的营销已经呈现出线上化的趋势，要充分利用“金融+科技”的深度融合，打造“线上+线下”的综合营销渠道。

（四）风控能力

风险防控能力一直是商业银行的优势，但是理财子公司成立后，风控体系和架构需要重建。同时，新的产品形式、估值方法、运作体系、监管规则等也对商业银行的风控能力提出了新的要求和挑戰。

理财子公司风控能力的构建包括几个方面：一是信用风险防控能力，商业银行经营的本质就是经营风险，风险防控是商业银行也是理财子公司的立命之本;二是流动性风险防控能力，产品独立管理后，由于不能相互调节、独立核算，单个产品的流动性风险管理压力必然增加，并且产品账户不断增加，管理难度也会不断加大;三是法律合规风险防控能力，资管新规发布后，很多的配套监管政策也在陆续发布。合规经营是金融机构的基本要求，理财子公司要建立专业的法律团队，加强政策研究和政策分析，坚持审慎经营、合规经营;四是风险评估和检查，资管新规发布后，理财子公司虽然有母行的支持，但是还是需要作为独立的机构运行，因此必须坚持底线思维，加强风险压力测试、加强风险评估和风险核查。

风控能力的提升是理财子公司面临的重要挑战之一。为了更好地弥补风控能力方面的劣势，理财子公司需要在风控制度体系和团队建设两方面加强风控能力建设。从风控制度和体系建设上来看，理财子公司的风控体系，是在重新构建原有风险体系的基础上，按照新的监管要求提供全流程的嵌入式监管。金融的本质就是经营风险（成学真，黄华一，2016[16]），如何在把控风险的基础上实现投资收益的最大化是金融机构最基本的经营目标。从团队建设上来看，需要建立包括信用分析团队、投后管理团队、法律合规团队、风险审查团队和内部审计团队等，以实现覆盖投前、投中和投后的全流程的信用风险和法律合规风险管理。风险管理和监控要增强主动性，通过开展压力测试、灵敏度测试和集中度监控等方式管控风险。

四、结论

从前文的分析来看，理财子公司的优势主要是母行的突出背景，“背靠大树好乘凉”给理财子公司带来了很多先天的优势。但是如何将先天优势转变为后天的能力仍然对理财子公司是一个重要的考验，同时相较于其他资管机构，理财子公司自身能力的短板还有很多。不过这也非常正常，理财子公司虽然脱胎于商业银行的资产管理部，但是由于另立门户，除了“分家”时母行提供的注册资本和人员外，机制、流程、体系等还需要自行重建。从这个角度来看，理财子公司可以说是资管行业的“新生儿”。从体量上来看，理财子公司绝对是个“大块头”，但在后面是变成充满战斗力的“狮子”还是变成慵懒的“熊猫”还充满着很大的不确定性，这个主要看理财子公司是否能够扬长避短，不断进步。

理财子公司要坚持实事求是、因地制宜的原则，既不能忽视风险而不去正视短板，也不能妄自菲薄而忽略自身优势，要对自己有清楚的定位。当前理财子公司最主要的是如何将依仗的母行优势转化为自身优势，才能在以后的市场竞争中占据有利的位置。要正确认识和处理与母行的关系。一方面要善于利用母行的资源优势，不要强行切断与母行的联系，过分强调独立性，自废武功。商业银行有完整的销售渠道、客户渠道等这些都是其他資产管理机构所没有的。监管的目的是要实现风险隔离，促使理财子公司更好地服务实体经济，并不是业务往来和协同都要隔离。要以母行的优势为基础，做大做强，在这个过程中提升能力、锻炼队伍，将这些能力和优势转化为自身优势。另一方面是不坐吃山空。母行提供的品牌、资金和渠道等优势为理财子公司更好地发展奠定了基础，这些都是可以依赖的资源。但是，这些资源原本都是母行的，客户未来看中的还是资产管理机构的业绩和市场表现，不能坐在母行的金字招牌上不思进取，打铁还需自身硬，不断提自身本领才是根本。

（本文系作者学术思考，不代表所在单位观点）

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[责任编辑：汪智力]