基于精益思想下管桩行业成本控制模式研究

陈艳

摘要：近些年，管桩行业产能的严重过剩，同业竞争的加剧，兼之日益高涨的劳动力成本，都使得管桩生产企业发展遭遇瓶颈。面对如此严峻的市场环境和竞争压力，摆在管桩生产企业面前一个迫切的问题就是要求变，并在变革中求生存、求发展。本文以浙江某管桩企业A公司为例为例，针对A公司存在的成本管理模式问题开始论述，提出基于精益思想下的成本控制模式，从而为目前国内管桩行业的成本控制模式提供借鉴意义。

关键词：成本控制；精益思想；项目成本；管桩

A公司作为典型的生产制造型企业，长期以来一直沿袭传统的以产品为主线的成本管理模式。成本核算采用产品标准成本法，以产品为对象归集生产过程中所发生的费用：根据当月消耗=期初库存+当月月购入-期末库存，倒推出当月直接材料成本，按照不同管桩型号的图集定额材料消耗标准进行分摊；人工成本根据定额工价对总人工成本在不同桩型之间进行分摊；制造费用根据不同桩型的混凝土方量进行分摊。成本管理则集中于产品的生产制造环节，关注生产过程中的料工费的成本。对成本的控制、分析及考核也主要集中在大宗材料的采购价格、生产部门的物料消耗、主材损耗率以及人工费、燃料动力、制造费用的高低等方面。

一、A公司目前成本管理模式存在的问题

（一）成本核算维度单一，无法满足企业管理的多方位需要

管桩行业是一个比较特殊的生产制造业，大多数的管桩企业成本管理以产品为对象，但是销售业务却都是以项目形式出现，两者口径不一致，单纯的产品维度的成本核算，无法取得项目、客户、部门甚至业务员等多维度的成本数据，无法形成一个长期有效的数据归集、分析、评价以及对项目的真实盈利水平的评判，同时，由于相关历史数据的缺乏，也导致以项目投标报价决策受到很大的制约。

（二）成本管理方向过于片面，缺乏全面成本管理

A公司单纯以产品为维度进行成本核算的方式，直接决定了该公司长期以来，片面追求制造环节的成本控制，而忽视了项目全过程成本。公司管理层对成本管理存在着普遍的误区，认为成本管理就是料工费等制造成本的管理。忽视了与项目相关联的直接费用和间接费用以及不可预见费用的管理。同时，这种由于过分强调生产环节的成本节约而导致行业偷工减料情况较为普遍，因质量问题造成退桩、爆桩，并引发后续补桩、后期检测费、承台加固费及赔偿等一系列费用，不仅增加了企业成本，对企业的品牌形象也造成严重的负面影响。

（三）成本预测体制不完善，项目成本计划缺失，成本管理过程控制薄弱

A公司缺乏成本预算和项目管理机制，无法把握历史项目的真实成本，导致公司对投标项目的成本无法准确预测而盲目投标，大大增加了投标报价的风险。对于已经签约的合同，公司也缺少开工前的策划，没有制定相应的项目成本计划，制造过程中也无法对成本支出采取有效的措施进行控制。财务部无法确定各项成本费用的支出是否合理及有效，只是机械的反映和归集，不能起到监控的职能，项目的真实成本往往到了项目结束进行结算时才露出真容，由此导致该公司一直存在产品毛利率高，但项目实际利润却很低，甚至亏损的情况。

（四）成本管理部门分散，未落实成本管理责任制，缺乏成本统一管理

成本管理是一个全员参与的过程，需要项目各个环节的人员共同参与，相互配合。长期以来，A公司未落实项目成本管理制，没有成立统一的成本管理部门。在实际操作过程中，相关部门各自为政，采购部关注采购价格而忽视了材料的质量，生产部关注生产任务和物耗考核而忽视产品质量，财务部忙于成本核算而疏于成本管理，工程部则大多局限工程进度，质量，安全施工等技术性工作，疏于与其他部门之间的横向沟通与协调。这样的组织方式造成了成本管理责任分散，出了问题相互推诿，无法对成本进行有效的管理。

二、运用精细成本管理理论构建中小企业项目成本控制模式

项目成本的精细化管理就是从项目生产实施过程中，在保证质量和满足工期的前提下，通过成本的管理办法，把成本控制在目标范围内，达到增加企业效益的目的。

对于管桩行业来说，项目成本管理就意味着从销售定价的确定开始，针对具体的项目进行成本预算，抓住各个项目成本构成要素，分析成本要素控制的重点和难点，在项目执行的过程中有针对性的进行成本控制。改变财务部门的传统职能，实现财务业務一体化，使财务参与项目控制的全过程，及时收集整理并分析项目执行各个环节的成本数据，根据项目执行情况，实现动态信息管理，确保项目预算控制的顺利执行，同时给业务部门提供数字化引导，及时对实际执行结果与目标进行对比，找出差异，对业务决策进行有效支持，也使得绩效考核有客观、具体的数据支撑，能够发挥绩效考核的奖惩作用，打通预算与绩效管理系统衔接。

三、项目成本精细化管理的实施过程

（一）在投标阶段，根据项目估算成本进行报价。目前，大多数管桩企业成本预测体系不够完善，项目的投标风险大。由于前期对项目成本的管控力度弱，无法把握历史项目的真实成本，导致大多数管桩企业对投标项目成本无法准确预测，业务员报价完全凭感觉或者经验，比如直接在竞争对手的报价基础上下调一定幅度作为自身报价，无形中增加了潜在的、不可预测的风险。通过项目成本预算制度，管桩企业可以逐步完善价格预测机制，为项目投标报价提供科学、可靠的数据支持。

（二）在合同签订后对项目成本进行预算。销售合同一旦签订，销售收入就基本确定，公司的利润水平，就直接取决于项目成本的高低。在进行项目成本预算时，企业需要根据各项目的情况，分别编制材料、人工、费用等资源需求计划，同时根据项目进度安排生产计划，严格把控时间，控制库存，从成本中找效益，以确保公司获得最大的利润空间。

1.建立历史项目资料库。企业历史项目资料库对新项目的预测有非常重要的参考价值。

2.掌握生产要素的市场价格和变动状态。管桩生产所需的原材料，特别是钢棒、线材和水泥，市场价格波动频繁，且幅度较大。材料价格变动直接影响项目的成本预测的准确性。

3.对竞争环境及项目具体情况进行了解：项目的地质条件、工程图纸、工期安排，检测方式，项目的验收标准，以及合同付款方式等，直接影响后期的项目成本，无论是投标报价估算还是合同签订后的项目成本预算，都要对项目的具体情况进行深入了解。

（三）制定成本管理定额。根据企业自身的管理能力、施工水平、营利能力以及国家制定的定额标准，并结合市场实际情况、相关工程造价情况，制定一个项目所必须的材料、人工、燃料动力、制造费用等各种成本要素的数量或金额标准。并将总成本目标层层分解到成本管理的各个职能部门，确定成本控制的关键点。

（四）在项目施工工程中，通过对影响成本构成的各种因素的管理，采取各种有效的措施，将施工中发生的各种消耗和支出控制在成本计划之内；并通过实际成本和计划成本的对比，及时发现二者之间的差异，通过有效的分析，发现成本管理中出现的问题；然后及时采取有效的改进措施纠偏，消除生产过程中的成本超标的问题。

1.严格把控材料的采购价格和质量。成立专门的采购询价小组，建立材料供应商考评机制，大宗材料采取集团采购等，在价格和质量之间进行权衡，以达到经济适用的目的。

2.合理调整混凝土配合比。配合比直接影响产品的质量和成本。

3.有效控制人工成本：

（1）改善车间操作流程，消除无效劳动，精简人员结构，提高单位人员的劳动效率；

（2）控制工资总量，搞活内部分配。

4.制造费用成本控制：废水循环利用；充分利用峰谷电价；关注煤的质量、含水率，适当使用燃煤添加剂，促进煤的充分燃烧；提高蒸养池的利用效率，降低空置率，定期清理避免蒸养池积水。

4.有效降低运输成本：

（1）合理有效安排发桩计划；

（2）与运输单位签订运输承包合同；

（3）增强防范意识，确保运输安全；

（4）结合实际需求，合理调度车辆；

（5）引入竞争机制，与两家运输单位签订承包协议，避免一家独大。

5.提高项目施工质量，降低售后服务费用。成立专门的售后服务部，制定了严格的施工技术规范，并派遣工地代表现场指导并监督施工的全过程。严控施工过程中的辅材消耗，人工费、检测费。避免因质量问题导致的爆桩、退桩、补桩、承台加固费，三类桩费等。

6.项目其他费用控制：项目的其他费用主要是指销售费，设计费，管理费，财务费用等。对其他费用的控制，主要实行预算管理，辅以过程控制。

（五）引入作业成本管理法，将成本计算深入作业层次，对企业的所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，根据动因分析重新确定分摊要素及分摊比例，成本核算多维度。

1.利用信息化系统，针对不同规格型号，不同长度的管桩的要素驱动因素，重新核定人工成本的分摊标准和直接费用的分摊系数。

2.以项目为主线进行成本管理，并不否认传统的产品成本核算方法，而是在产品成本核算的基础上，为了满足企业经营决策的需要，将成本核算的范围扩展到项目的全过程，以项目为成本归集的对象，进行资源使用费用的归集分配并精确计算项目成本。项目的全成本核算，不仅可以用于项目的盈利分析评价及决策中，同时可以为公司从客户、区域及业务员等更多的角度进行更有针对性的分析和管理提供数据支持。

（六）项目结束后，采用一定的技术分析方法，对成本形成过程和影响成本增减变动的因素进行分析，并且将目标成本和实际成本进行对比，对成本偏差及其原因进行分析，最终根据分析的结果采取措施进行纠偏并寻求进一步降低成本的途径。同时，对施工项目成本的各责任者进行考核，并根据考核结果对他们的成本管理进行评定，以此作为奖励和处罚的依据。通过考核做到有奖有罚，奖罚分明。有效调动项目每位员工完成成本目标的责任心和积极性。

在实际分析的过程中，经常是多种分析方法同时运用，多角度分析。即包括针对产品成本的产品成本构成分析、单位成本环比分析、单位成本差异量价分析，也包括针对项目的退桩率、爆桩率、费用损失率分析及项目预算与实际差异分析。

建立健全項目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、评价与奖惩原则等作出规定。根据成本目标、按月度、季度、年度对项目实际成本进行综合检查与考核评价。■

作者简介：陈 艳（1977—），女，汉族，江苏人，浙江华海药业股份有限公司，大学本科，中级会计师，主要从事内部审计研究。