新形势下医院运营管理信息化（HRP）体系的构建

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一、引言

医院运营管理信息化（HRP）从起源到现在已经有十余年的历程，其核心是医院人、财、物资源的管理。在过去的十余年中，医院面临的政策环境在变化，医院管理理念和需求也在变化，信息技术更是发生着突飞猛进的变化。因此，医院运营管理信息化(HRP)必须适应这种趋势甚至引领变革，并赋予新的理念和内涵。基于此，本文试图结合医院所面临的内外部环境探讨医院运营管理信息化（HRP）的方向、目标和建设路径，以及如何确保项目建设目标的达成。

二、HRP体系构建的相关背景分析

（一）外部环境分析

本节引入常用的PEST宏观环境分析方法，从政策环境、经济环境、社会环境、技术环境角度探讨当下医院运营管理所面临的新的形势和要求。

1.政策环境

公立医院改革是医改的一个核心环节。按照国办发〔2017〕67号《关于建立现代医院管理制度的指导意见》文件精神，要求医院建立健全管理章程、议事决策及民主管理机制，强化财务资产管理、绩效考核、人力培养培训、后勤管理、信息管理等工作，促进医院管理规范化、精细化、科学化，建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。国务院和相关部门同时还出台了《全国医院信息化建设标准与规范（试行）》、《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）、《关于印发医疗机构医用耗材管理办法（试行）的通知》（国卫医发〔2019〕43号）、《关于印发治理高值医用耗材改革方案的通知》（国办发〔2019〕37号）等一系列政策法规。这些政策对医院运营管理提出了更高的要求，也是医院运营管理信息化（HRP）建设的依据、标准与规范。

2.经济环境

中国经济三十多年的快速发展和改革红利的释放极大地刺激了老百姓健康服务需求，这是医疗行业包括公立医院快速发展的基础，“要人、要设备、要地盘”一度成为医院发展的常态。医保支付制度改革让这种粗放式的发展方式画上了句号，并彻底颠覆了医院传统经济运行模式。控制医疗费用不合理增长成为公立医院改革的重点目标，按病种、疾病诊断相关分组（DRG）付费已经成为不可逆的趋势。在这种付费方式面前，原有项目付费模式下的每一个收入项都将变为成本项，对于医院而言，传统以收入为中心的时代已经结束，取而代之的是以成本为中心的时代。如何通过优化流程、堵塞漏洞等手段合理调整成本结构、降低运行成本以提升经济效益和社会效益成为医院各级管理者面临的深刻课题。

3.社会环境

解决老百姓“看病难、看病贵”问题是我国医药卫生体制改革的最终目标。应该说到目前为止，这一问题得到了有效的改善，但社会上却有着“看病越来越难，越来越贵”的说法。事实上，看病越来越难源于老百姓健康需求升级，就医时更倾向于医疗技术水平高的大医院，形成人为挤兑现象，同时基层医疗机构却门可罗雀；看病贵则是全民医保覆盖以及原有医保支付方式带来的副作用，客观上为医院提供了“能大则大，能超则超”的动力。在当前医药体制改革进一步升级的大背景下，特别是DRG支付和分级诊疗体系的实施将极大地改变这种局面：一是DRG支付模式下，相同病组获得的补偿相对固定，多做一个检查、多开一种药对应的是成本支出，医院有主动降低成本的动力，遏制“大处方、大药方、大检查”现象，从而解决“看病贵”难题；二是源于大医院治疗普通疾病可能因运行成本高而亏损，在基层医疗机构则因为低成本优势而获益，因此大医院更愿意选择医疗技术难度相对较高的病例，而不再收治普通病例，实现供给侧的病人分流，解决“看病难” 问题。

4.技术环境

十年前，手机还只是一个通话工具，而现在，手机是一个离不开身的智能助手，这正是近十年来信息技术不断进步的一个缩影。随着智能手机、移动支付、物联网、大数据、5G技术以及医疗行业智能设备的普及，将会改变医院业务流程和信息交互习惯，例如：如何实现移动人力资源管理、移动报销、移动物流管理、移动设备管理、移动审批，多种支付方式下如何有效进行收入、支出、资金对账，如何接入智能化物流设备更好地服务临床，如何通过智能物联手段实时采集设备运行信息甚至是远程监控设备运行动态，如何进行大数据智能分析辅助领导决策支持，这些都是当前医院运营管理信息化所需探讨之处。

（二）医院管理诉求持续升级

医保支付方式改革、控制医疗费用不合理增长、取消药品材料加成比例等监管政策的陆续推出，使医院传统经营管理模式面临着极大的压力。医院管理需要持续变革以适应当前医疗行业所面临的新形势、新局面，发展方式要从数量型向质量型转变、管理方式要从粗放型向精细型转变、投资方式要从规模扩张型向内涵建设型转变，医院需要构建更加精细的运营管理体系，持续优化收入结构、支出精打细算、深化成本核算甚至是变革绩效管理体系。与HRP起源时相比，10年前全面预算管理还处于理论层面，而当下很多具有前瞻性的医院已经开始实施全面预算甚至上升到内控管理的高度；10年前医院开始科室成本核算而现在更需要厘清项目、病种/DRG成本甚至是结合临床路径进行事中控费；10年前医院物流侧重于全流程规范管理而现在更加注重如何提供高效的供应链服务；10年前资产管理侧重于理清家底、确保资产不流失而现在强调如何智能核算、智能监控、移动管理；10年前DRG这一舶来品还处于研究消化阶段，而现在越来越多的医院开始建立基于DRG的运营管理体系。

（三）新形势下HRP项目建设方向

基于医院当下面临的外部环境、医院内部管理诉求以及日新月异的信息技术环境，结合医院未来5—10年的发展考虑，我们认为：医院运营管理信息化已经从规范化管理阶段迈向智能化运营阶段, 对HRP系统的要求已经从“一体化、流程化、规范化”为核心的信息共享阶段提升到了以“移动化、精准化、智能化、柔性化”为核心的价值创造阶段，以移动化管理提供更加便捷的临床和员工服务，如移动人力资源管理、移动物流管理、移动资产设备管理、移动运营分析等；以精准化思维强化预算管控、成本管控、物流管控、资产设备管控；以智能化应用提高医院运行效率,辅助领导决策，以数据驱动管理变革；以柔性化设计满足医院不同时期的管理诉求，支持面向服务的业务应用快速构建和装配，具备随需应变的业务处理能力，并最终着力于医院管理提升、价值提升，实现智能互联、智慧管理、智慧决策。（见图1）

图1 HRP系统功能变迁

三、HRP体系构建的路径探讨

（一）以DRG管理融合临床与运营管理体系

按疾病诊断相关分组（diagnosis related group，简称DRG）是一种病例组合分类方案，即根据疾病诊断、治疗方式、合并症、并发症、病人个体特征和资源消耗等因素，把不同的病例按照临床过程相似、资源消耗相近的原则进行分类，组与组之间制定不同的权重（weight）反映各组的特征，同组之间的病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后再进行比较。因此，DRG的分组过程实际上是病例的“标准化”过程，可用于医疗质量管理、绩效评价、费用控制与支付、成本核算和预算管理等方面。

DRG支付彻底改变了医院经济运行管理模式。因此，医院应该在战略层面高度重视并主动适应DRG付费机制，实施DRG标准化管理，加快医院运营管理变革，并将DRG管理作为医院运营管理信息化体系的重要内容。第一是建立标准，如临床层面基于本科室病例结构确定诊疗规范和临床路径；财务层面确定预算控制、成本控制和费用控制的目标；运营层面确定DRG绩效目标；医保层面针对医保基金使用情况制定监管目标。第二是事中控制，如临床利用DRG预分组，在确保医疗安全的前提下优化诊疗方案；财务基于成本标准、费用标准和支付标准监控成本、费用发生情况，即时预警提醒；运营实时掌握科室DRG绩效指标并进行沟通反馈；医保监控诊疗过程中的费用支付，保障业务合规。第三是事后追溯分析，对实施DRG标准化管理的结果进行分析、评价和追溯，进一步优化标准，形成基于PDCA（计划、执行、检查、处理）的闭环管理。通过这种DRG闭环管理模式的构建，有效地将DRG应用于医院/科室/员工能力评价、绩效考核、成本核算、费用控制工作，甚至基于DRG组资源消耗情况开展预算编制工作，融合医院临床诊疗与运营管理体系。

表1 DRG管理应用于员工绩效评价的典型场景示例

表1是一个将DRG管理应用于员工绩效评价的典型场景。从表中可以看出，引入CMI指标值之前，医师A的平均住院日、次均费用指标明显好于医师B；引入CMI值指标之后，可以看出B医生的难度系数明显好于A医生，这样可以有效约束医生通过收治简单病种来实现平均住院日、次均费用等考核目标的行为。

（二）以员工能力为核心构建人力资本管理体系

人是医院最有价值的资源，人力资源管理是医院运营管理的重中之重。在DRG支付模式下，医保支付的标准取决于病例组合的难度系数，即医疗团队的技术水平。因此，医院人力资本信息化体系建设应该在传统人事档案、人员变动、合同管理、考勤排班、薪酬管理等事务性工作的基础上扩展人力资源规划、员工招聘、人才培训与开发、员工能力评估与分析等应用，围绕如何量化和提高员工能力水平来构建，以医疗业务为驱动构建更加精准的信息化管理体系，帮助医院准确记录并反映员工动态，把人这一最有价值的资源开发好、利用好，变人力成本为资本，注入医院可持续健康发展的源泉，其目的是吸引人才、保留人才、发展人才。

基于此，系统构建首先要基于医院发展战略、人才盘点结果支撑人力资源的规划和招募工作，确保发展有人才；其次是强化人才培训与开发工作，包括协助业务科室建立培训计划、强化知识库体系建设、开展培训作业并进行培训考核，提高员工能力水平；再次是协同相关业务部门共同完善员工工作信息，真实反映和量化员工能力水平，如医生能细化采集门诊信息、住院信息、手术信息甚至是DRG入组数、CMI值等，变传统的人事死档案为活档案，更好地识别人才，以定量分析辅助人才决策；最后将这些量化信息作用于绩效考核和奖金分配工作，实现“多劳多得、优劳优得”，有效激励员工。

图2是某医院在规划人力资源信息系统时设计的一个员工能力分析模型。

该模型以雷达图形式形象地展现了医师能力画像，这种效果的实现需要信息系统提供以下功能支撑：首先是员工分类管理，并设定不同类别员工指标评价体系；其次能实现多部门人力资源管理协同，仅仅依靠人事职能部门或者直线管理部门是不可能完成任务的；最后是人力资源系统能与其他业务系统实现互联互通、数据共享，能自动抽取的量化数据尽可能自动抽取。

图2 某医院员工能力分析模型示例

综合起来，新形势下医院人力资本信息化体系构建应该以员工能力为核心，以人为主线进行业务的整合、数据信息的整合，全院协同构建人才大数据，构建全院级人力资源管理平台，实现员工全生命周期管理、全员参与提高服务满意度、全口径人才画像和全方位员工能力评估。

（三）以精准智能的供应链管理高效服务临床

医院供应链管理不仅关系医疗安全，更是医院降本增效的突破口，良好的供应链管理水平是医院高效运营的基本保障。等级医院评审细则要求医院加强医用高值耗材（包括植入类耗材）、一次性使用无菌器械和低值耗材的采购记录、溯源、储存、档案、销毁记录、不良事件监测与报告的管理；国家卫健委在《关于印发医疗机构医用耗材管理办法（试行）》的通知中也要求医疗机构建立耗材管理信息系统并覆盖医用耗材遴选、采购、验收、入库、储存、盘点、申领、出库、临床使用、质量安全事件报告、不良反应监测、重点监控、超常预警、点评等各环节，实现每一件医用耗材的全生命周期可溯源。同时医院资产设备呈现数量多、金额高、分布广的特点，医疗设备运行状况关系着患者的诊治安全和诊治质量，对医院医疗质量和医疗安全产生重大影响，良好的设备管理可提升诊疗效果，提高患者满意度，减少设备导致的医疗事故发生。设备是否该买、买进来管理得怎么样、运行过程中是否产生预期的效益也是管理者高度关心的问题。总体而言，供应链管理信息系统应该围绕以下几个目标建设。

一是准入安全。在分类管理的基础上，对每一类物资、资产建立分类管理体系，并且确保标准统一；实现供应商资质、物料批次、有效期、安全库存管理，并建立有效的预警控制机制，从源头保证供应链安全。

图3 项目配比法应用于检验试剂管理的业务模型示例

二是智能协同。将智能物联技术应用于供应链管理的全过程，如通过条码、二维码、RFID等技术进行智能识别；基于物联网、5G技术进行智能定位和监控；支持移动拣货与盘点、智能货柜、自动补货、智能预警；支持院内物流与院外供应商的协同以提高运营效率；支持物流管理系统与医院HIS医嘱协同联动实现收费材料自动出库；支持设备管理系统与医院HIS、LIS、PACS等系统协同联动以准确采集设备收入、工作量数据方便设备效能分析。

三是流程高效。通过供应链系统优化并固化医院业务流程，消除可能存在的管理瓶颈并且高效地服务临床，实现材料物资从科室需求、采购计划、采购寻源、合同管理、采购订单、入库移库、科室消耗、清查盘点到发票、结算、核算的全流程管理，以及资产设备从科室申请、采购论证、合同管理、采购订单、安装验收、建卡建账、科室领用、维修维护、计量巡检到结算、核算、设备效能分析的全生命周期管理。

四是严控成本。医院材料成本管控的重点在于材料“不错收、不漏收、不浪费”。通过打通供应链管理系统与医院HIS收费系统的接口，实现收费材料出库关联收费系统并自动生成出库单，即可确保每个收费材料出库都收到了病人费用且达到“不错收、不漏收”的目标，高值耗材使用还可追溯到医生、病人信息；通过定额管理、项目配比等方法确保非收费材料不浪费。图3是将项目配比法应用于检验试剂管理的业务模型。

该模型首先确定某检验项目材料消耗的标准用量，结合HIS检验项目计费次数计算每种材料的标准消耗量，以此标准用量控制可领数量或者关联领用数量进行对比分析，即可最大限度确保试剂使用的合理性。

（四）以业财融合为核心实现财务管理转型升级

医院精细化管理和运营管理变革首先需要进行财务管理变革。科室收支结构是否合理、如何有效管控居高不下的运行成本、DRG支付模式下如何进行事中智能控费、某项经济活动是否存在风险甚至是如何强化内部控制……这些都是新形势下医院财务管理面临的难题，医院财务管理需要实现从记录核算型到价值管理的转变。而这一切的基础是业务与财务的有效融合，让财务全面参与医院业务运营，用数据评估业务，以提高战略决策的正确性、经营决策的准确性、预算控制的合理性和业务管理的一致性。

因此，新形势下，医院财务管理信息系统需要更加智能化，将医院财务人员从繁杂的日常事务性工作中解脱出来，花更多时间从事管理会计工作，实现财务职能从广度到深度的延伸，构建以预算为主线的智能内控管理体系、业财融合的闭环财务管理体系、智能工具支撑的高效核算体系。首先，以全面预算管理统筹医院资源投放决策，并自动作用于日常经费支出、专项项目、采购业务、资本性支出等业务过程，确保各项经济业务有序可控，强化内控体系建设，防范经营风险；其次，是实现业务财务一体化，包括从预算管理、业务发生、资金管理、会计核算、成本核算到绩效考核的一体化财务管理闭环，强化财务对医院经济运行过程的计划、监督、跟踪、分析职能；最后，在业务处理过程中引入智能化工具，如预算编制时智能测算、智能预算控制、 OCR识别与机器人技术、智能对账，甚至是自动与银行、税务、财政票据管理、商旅平台等外部生态系统链接以提高财务工作效率，便于财务人员更好地参与医院业务经营，实现“精准管控、高效运行”的目标，帮助医院财务管理完成“五个导向”的转变。

（1）战略导向的预算管控：以预算管理分解、量化医院战略目标，逐步形成“花钱必预算、预算必追踪”的管理机制，建立“全额、全员、全过程”全面预算管理体系，统筹医院资源投放决策，并作用于医院经济运行过程。

（2）计划导向的资金管理：以计划、预算作为医院资金管理和支付的依据，统筹安排资金使用计划，强化资金监管和运营，确保收入应收尽收、支出预算可控、资金监督有力、业务对账便捷，严守资金安全的底线，防范资金运营风险。

（3）业务导向的会计核算：实现医院业务与财务的深度融合，以自动会计凭证辅助财务更好地参与医院业务经营，行使好记录、跟踪、监督、分析医院经济运行过程的职能，以精准的数据支撑医院管理决策，指导临床经营。

（4）病组导向的成本控制：构建以科室成本核算为起点、项目成本核算为支撑、病种/DRG成本核算为核心、事中智能控费为目标的一体化成本管理体系，为医院算一笔明白账，重估医疗服务价值，倒逼临床管理提升。

（5）风险导向的内部控制：以预算管理为主线，资金管理为核心，有效规范收入管理、支出管理、项目管理、合同管理、资产管理、采购管理等经济活动，将内控体系植入医院运营管理信息系统，防范经营风险。

在具体做法上，宜采取循序渐进、逐步优化的办法来实现以上目标。

第一，在预算管理方面，先编全、编细预算，在条件成熟的时候再推行预算执行控制机制，从部分预算项目为突破口试点刚性控制如三公经费或专项经费，做到无预算不支出。

第二，在会计核算方面，首先严格按照“权责发生制”原则准确归集核算单元的收入和支出，如各类成本费用支出尽可能当期计入、材料消耗核算从以领代支向实耗实销模式转变；在此基础上细化核算单元如精细核算到病区、诊疗小组一级。

第三，在成本核算方面，按照“谁受益、谁承担成本”的原则，完善内部服务价格体系，实行内部服务结算，精准归集科室直接成本；以作业成本法核算项目成本并持续优化资源配置模型，以项目叠加法核算病种/DRG成本,便于成本追踪与控制。

（五）以大数据智能分析辅助运营管理决策

随着医院业务规模持续扩大、管理日益精细、信息化建设的深入开展，医院会产生越来越多的数据，如何使用好这些数据，实现大数据智能分析，让数据真正产生价值，成为数字化医院建设的重要内容。

大数据智能分析：首先，要解决数据标准和数据质量问题，通过建立规范的数据应用标准，消除数据之间的不一致性，为数据共享与应用打好基础；其次，要从医院相关业务系统中提取出有用的数据，经过数据清洗、转换、装载，形成数据仓库，得到医院运营数据的全局视图；最后，通过数据建模和数据分析技术进行相关主题分析展示，方便管理者实时掌握医院经济运行动态，为领导决策提供丰富的数据支撑，变经验决策为数据决策。具体到应用层面，大数据智能分析包括以下维度。

（1）管理驾驶舱：实现院领导对医院经济运行总体状况的监测和分析评价。通过采集工作量、收入、支出、费用、效率效益指标、偿债能力、预算执行等指标进行同比分析、环比分析、趋势分析、排名分析、因素分析，让医院领导能够全面掌握医院的经济投入产出情况和整体发展情况。

（2）医院综合运行分析：提供全院的收益状况、成本状况、本量利、排名等综合分析，并可对收入、成本数据进行深入的钻取、挖掘，逐层展开明细数据，将经营结果完整展现。

（3）科室运营分析：提供科室收益状况、成本状况、本量利、排名等综合分析，并可对收入、成本数据进行深入的钻取、挖掘，逐层展开明细数据，将科室经营结果完整展现。

（4）其他主题分析：包括财务分析、收入分析、成本分析、人力资源分析、资产分析、物资分析、绩效分析、DRG分析等。

通过大数据智能分析，使医院管理人员可从不同层次、不同维度、不同口径掌握经济运行指标，并深入分析数据背后的原因，帮助管理者找到解决问题的方法和途径，形成有效的运行管理闭环，并达到以下应用效果。

（1）信息实时化：实时掌握医院/科室运行情况，实现运营管理信息的任意关联、钻取，以数据决策代替经验决策。

（2）管理可视化：将抽象数据转变为可视化分析图形，让管理者更加直观地掌握医院运营状态。

（3）决策可量化：直观的指标展示，及时、准确呈现关键数据信息，依据量化数据科学决策。

四、思考与启示

医院运营管理信息化项目建设不仅仅是一个IT项目，更是一项复杂的管理工程，具有周期长、难度高、覆盖面广的特点，项目建设成功需要领导充分重视、全员协同参与，需要有严格的项目管理机制严把项目进度关和质量关，需要有统一、完善的基础数据信息支撑，需要强化数据分析利用以推动管理持续创新。

（1）领导重视全员参与：系统建设涉及制度规范、流程优化甚至是利益重构，必须得到医院主要领导的大力支持甚至亲自参与才能推进。同时，资源的配置与优化不是某一部门的责任，而是需要明确归口管理责任，职能部门、业务科室各施其责、充分配合，共同围绕人员、资金、材料、药品、设备等关键业务对象，建章立制、理顺流程、明确目标、高效管控。

（2）严格项目管理机制：运营管理信息化项目实施周期相对较长，需要建立一整套项目实施管理机制，包括项目团队管理、决策与报告机制、沟通协调机制、质量管理机制、问题跟踪机制、风险控制机制、需求变动机制、文档管理机制，确保项目风险可控、管理有序、目标可及。

（3）基础数据统一完善：精细化管理最终体现于数据的颗粒度和完整度，医院需要统一管理口径、统一IT规划、统一数据标准、统一流程规范，使数据与数据之间具备可比性，避免数据不一致和信息孤岛现象；完善相关数据生态系统，确保数据准确、完整、可采集、可使用。

（4）强化数据分析利用：建立数据分析、利用、优化机制，即时掌握医院、专科、专病运营情况，寻找管理改善点，督促业务部门管理提升；充分调动一线科室参与运营数据的分析利用，持续优化数据分析模型，提高数据价值。