探索国有企业管理人员岗位评价工作的实施

丁心卓

（中化二建集团有限公司，山西 太原 030021）

引言

A 企业是一个拥有6000 人的大型国企，属于化工建筑类企业，该企业绝大多数岗位都属于管理岗位，一直以来实行的都是岗位薪酬制，薪酬标准依据的是职务等级和职称等级，对同级或同类别的岗位薪酬水平一样，没有考虑到岗位的差异化，也没有拉开适当的薪酬差距，存在“能力高低一个样”的不公平现象。近年来，企业活力有所下降，该企业计划对薪酬结构实施市场化改革，使企业的薪酬体系达到外部竞争性和内部公平性，实现“一岗一薪、易岗易薪”。通过调研发现，该企业要想开展薪酬结构改革，实施对不同岗位的岗位评价是第一步工作，也是必要工作。

一、岗位评价及方法选择

“不患寡而患不均”形容的是公平对于管理工作的重要性，尤其对于人力资源管理中最为敏感的薪酬管理，公平显得更加重要。通俗地讲，薪酬的公平就是“多劳多得，少劳少得”。如何评价“多劳”还是“少劳”，一方面要靠绩效考核，对工作完成的数量和结果进行评价；另一方面要对岗位本身的相对价值进行评价。本文重点是探索如何对岗位的相对价值进行衡量，也就是岗位评价。

岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的价值（如对企业的影响、责任大小、工作强度、工作难度、工作条件等）进行评价，从而确定各岗位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。岗位评价是企业薪酬分配的重要依据，常见的评价方法有排序法、分类法、因素比较法、要素计点法。根据A 企业规模大、管理岗位占绝大多数的特点，本文探索使用要素计点法开展对管理人员岗位进行评价。

要素计点法是一种量化的评价方法，在国际上已有广泛的应用。该方法将所有的管理人员岗位分解成若干个薪酬要素，对每个要素进行分级界定，同时对要素下面的各个指标根据不同的水平赋予一定的点数，然后对每一个岗位各项指标分别进行评价计点，最后根据总点数确定该岗位的相对价值。通过要素计点法可以实现对每个岗位的量化评价，结果直观、员工易于理解、便于操作。

二、岗位评价的要素和指标选择

A 企业属于施工类企业，偏重于生产经营和现场施工，每年都要完成各项经济指标。结合企业特点，对于该企业管理人员的岗位评价可以选择下列3 个要素10 个指标：

其中，岗位资格指完成本岗位所具备的知识、技能和经验；难易程度指本岗位的劳动复杂性、劳动强度、劳动环境及沟通程度；岗位责任指本岗位对企业的重要程度，所要担负的职责范围、考核力度及承受的心理压力。

三、岗位评价的程序

（一）准备阶段

1.由人力资源部门对企业各类管理人员开展岗位分析，建立岗位说明书。岗位说明书包括岗位描述、岗位职责、任职要求等，作为将来进行岗位评价的主要依据。

A 企业管理人员岗位评价策划的评价标准体系

2.成立岗位评价专家小组。对专家组成员的选取有如下要求：一是对企业的业务和管理非常熟悉，在企业内部有一定权威；二是能够分别代表不同部门的要求；三是必须摆脱个人利益，站在企业整体利益的角度，必要的时候可以引进外部专家；四是由公司主要负责人担任组长，提高信服力。整个专家小组的人数应控制在11-15人，选择单数。

3.确定岗位评价方案和评价标准体系。该项工作是整个岗位评价的核心工作，由人力资源部门提出方案，按照“三重一大”决策程序，分别由党委会、总经理办公会和董事会审议讨论，形成最终的方案。其中核心的地方有两点：一是确定3 个评价要素每个要素所占的权重；二是对10 个评价指标分解为不同的水平等级并赋予不同的点数。A 企业应根据自身的业务特点、工作性质、公司战略、经济指标等要素，适当赋予每个评价要素不同的权重，赋予每个评价指标不同水平相应的点数。经过分析和调研，对A 企业管理人员岗位评价策划的评价标准体系如下：

通过上述岗位评价标准体系，我们看到，一共有10 个评价指标，每个指标点数最高为100 点，总点数为1000 点。每个指标对应的不同评价要素有不同的权重，分别是岗位资格（20%）、难易程度（50%）、岗位责任（30%）。这样，根据每一个指标的评价点数乘以相应的权重得出实际点数，最后将10 个指标的实际点数相加汇总，得到每个岗位最终的实际点数，我们就可以根据最终的实际点数对岗位进行排序，建立企业的岗位等级结构，为建立岗位薪酬体系提供重要依据。

（二）培训阶段

该阶段主要任务是对专家组成员进行培训，使所有人熟悉岗位评价的工作流程、指标含义、评分标准及注意事项。另外，需要在培训中选择一个标杆岗位，标杆岗位就是一把能够衡量其他岗位相对价值的尺子。结合A 企业特点，选择技术员岗位作为标杆岗位，一是因为技术员岗位在该企业数量最多，具有代表性；二是技术员岗位是该企业核心业务的支撑岗位，分布在各施工现场；三是对技术员岗位能够清楚地进行描述和分析，便于和其他岗位进行比较。

（三）评价阶段

岗位评价工作依据的工具有3 个，分别是岗位说明书、标杆岗位评分和岗位评价标准体系。具体工作流程是：第一，将岗位说明书、标杆岗位评分和岗位评价标准体系发放给专家组成员，并做评分讲解；第二，专家组成员对每个管理人员岗位进行独立评价计点；第三，汇总评价表并统计点数结果；第四，对评价结果进行审议，对差异较大的岗位进行重新评价；第五，通过重评和纠正，统一结果，最终形成各岗位综合得分，并建立企业岗位等级结构。该岗位等级结构需要按照企业“三重一大”决策程序进行审议、公示。

（四）反馈和修正阶段

岗位评价工作刚开始实施的时候，需要给予半年或一年的试用期。试用期间，一是广泛收集企业员工的意见和建议，将汇总后的意见和建议报送岗位评价专家小组审议；二是对照各岗位实施前后的薪酬变化情况，看看是否符合预期变化，是否达到预期目标；三是由专家小组根据反馈的情况出具新的实施方案，经企业相关程序审议后正式实施。

四、要素计点法存在的缺陷及注意事项

要素计点法适合于对大型企业管理岗位的评价，但其自身还存在一定的缺陷，在实施过程中还有一些注意事项：一是要素计点法的设计和实施都比较复杂，对企业的管理水平和管理成本要求比较高，有时候还要吸取外部专家的意见；二是评价过程存在一定的主观因素和利益分歧，因此如何制定科学的量化指标非常关键；三是需要得到广大员工的理解和支持，有些员工会因为本岗位的点数差异产生一定的排斥心理；四是在评价过程中一定要注意评价的是岗位本身，不要受到目前岗位上所在的人的干扰；五是岗位评价结果要与外部人力资源市场上同样岗位的价值水平进行比较和调整；六是岗位评价结果不代表薪酬结果，二者之间还需要根据企业的实际情况建立科学的对应关系。