绩效管理循环在员工管理工作中的应用

曹平

[摘 要] 绩效管理是企业管理中非常重要的一项管理活动，也是衡量企业生命力的一项重要指标。优秀的企业都有适合于自己的绩效管理循环系统，这个系统包括了制定绩效目标、绩效沟通、绩效反馈与绩效诊断等多个步骤。该如何将绩管理循环系统镶嵌到企业的日常管理工作中，在此过程中组织、管理人员和员工都应该扮演怎样的角色，又该如何进行三方协调。文章重点讨论了企业应用绩效管理循环的优势及各方人员在整个绩效管理循环中应注意的事项。

[关键词] 企业管理；绩效管理；持续改进

中图分类号：C962 文献标识码：A

当前的组织机构管理中，绩效管理是衡量该组织生命力的一项重要工作。出色的绩效管理工作可以为组织带来更强的生命力，以此来帮助和适应组织不断发展的愿景。反之，如果绩效管理工作没有起到相应作用，则会拖累组织发展步伐，相应的员工管理、激励制度也会成为空谈。本文将以员工管理实例，阐述绩效管理循环在实际工作中的应用问题。

作为应用非常广泛的管理应用工具，PDCA循环又称戴明环，通常分为四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）。四个阶段的串联将管理工作形成闭环，在不断的改进提高中获得进步，组织也将得以发展壮大。

成熟的企业均有运行较为畅通的管理体系，这可以是企业内部的绩效管理，也可以是通过认证评价活动所建立的管理体系，其实无论采取何种方式，企业应该对PDCA循环比较熟悉。

目前，很多企业或组织考虑到组织成本和业务的特殊性，需要聘用较多的具有专业技术人员，按照聘用人员的类型，大致可以分为专职人员、兼职人员和管理岗人员共同组成。专职人员指无需坐班办公，工作全部为外派参加工作；兼职人员指有临时工作时邀请参加工作的外部人员；管理岗人员指作为企业日常坐班管理人员，在工作需要时，外派参加具体业务工作的人员。综合上面三种工作的特殊性与管理难题，组织内部进行了分析梳理，并将PDCA绩效管理工具良好地应用其中。

一、制定绩效计划

绩效管理工作是由管理者和员工共同承担的。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是实现新的绩效目标的开始。管理者应根据组织的战略目标和年度工作重点来制定绩效计划，并就计划的内容与员工间形成统一意见，只有这样才能取得成功。管理者要有一个清晰且坚定的绩效目标，否则，绩效目标的贯彻工作将难以实施。为此，机构绩效管理人员要做好以下几项工作：

（一）分解绩效目标

管理者需要根据组织的工作目标制定员工的绩效目标，并将目标细化分解到具体项目。首先，这些具体项目一定是关键绩效指标，这里我们要杜绝将员工所有工作内容事无巨细的罗列，造成无法识别关键指标，造成绩效评价工作内容冗长，影响绩效评价工作的效率；其次，关键绩效指标应该符合SMART原则，可以解释为：具体的（Specific）、可度量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、现实的（Relevant）、有截止期限的（Time-bound）。

（二）制定绩效目标

绩效目标的制定通常为年初，每年制定一次，绩效目标一旦制定和发布便不可轻易修改。如果组织的管理基础较为薄弱，绩效目标可半年制定一次，目的是确保制定的目标符合组织发展的预期。但是如果绩效目标的周期过短，也会造成管理成本的增加，员工会将更多的精力浪费在沟通、了解个人绩效目标上。另外，绩效目标的制定要充分与被评价人沟通，让员工理解绩效方向，从而可以更好地帮助员工达成目标。切记不可在未充分与员工沟通的情况下，简单粗暴地下达任务、提出要求。管理者需要了解，此时员工与管理者的利益是一致的，组织需要员工去达成工作目标。

作为管理者，我们需要准备的文件包括：员工岗位职责、员工绩效考核表等。绩效原则：PDCA绩效管理循环。工具：SMART原则等。绩效制定的主要流程有：发布绩效考核目标进行征求意见；按照各部门提出的绩效目标分配权重；确定员工绩效考核表；发布评价要求。

二、绩效沟通

绩效目标考核表确定后，管理人员首先要对绩效目标进行培训，逐项对绩效目标进行讲解，帮助员工梳理清晰的工作思路，并匹配适当的资源。绩效沟通就是与被评价人建立持续的绩效沟通，确保员工可以达到或者超越绩效目标。如此循环往复使员工的工作能力不断得到提升，从而为组织的发展不断提供动力。同时，也有利于锻炼员工在下一年度绩效周期中可以达成更高的绩效目标。

绩效沟通包括但不限于考核人员与员工之间，有时绩效指标是由整个工作流程中涉及的多个部门共同制定的。沟通结论通常要形成记录，这是非常重要的步骤。这些记录将作为绩效证据材料得以保存，为将来的绩效反馈时提供佐证。在日常工作中，经常会发生被考核人对于考核低分项产生异议，如果管理人员没有保留当时的证据，那么将无法说服员工，考核工作的公平性也会受到质疑[1]。

适宜的绩效考核通常比较符合“印象”。所谓的符合“印象”是指管理人员在向员工通报考核结论的时候，结论比较符合双方的预期，即考核结论对员工来说没有过度的惊喜与意外。因为所有的考核目标完成情况都有日常绩效证据的支撑，所以结论显得比较公平、公正且让人信服。通常情况下，管理人员在绩效沟通时的态度表现对员工产生比较大的影响。这种沟通应该是开放性的、引导性的、鼓励性的，不要急于对被考核人下结论，应当全面地了解员工在执行绩效目标时遇到困难，达成目标的难易程度等。另外要引导员工在无法达成或者较困难达成目标时，需要分析难点在哪里，并及时提供必要的支持，如必要的知识和技能的培训等。最后，沟通的目的在于促使员工达成绩效目标，通过鼓励的方式让员工增强信心，并利用好这个机会表达出改进建议，这样从对方的角度来说更容易接受。

三、绩效结论反馈

由于绩效考核目标是由使用到员工的所有部门共同商议组成的，那么在这个环节需要绩效考核管理人员收集并整理各个部门对于员工的绩效反馈信息，可以是打分或者评价等方式，但应提供相应的员工表现证据来支持考核结论。此时，为避免因评价人的个人偏见产生不公平的现象，应建立考核小组来对考核结论进行评价[2]。必须经过考核小组共同商议确定的考核结论才能作为最终的绩效结论予以公示。此时考核小组的成员应来自各个部门，本着公开、公平、公正的原则，根据绩效评价要求做出公正的评价。通常情况下，个人绩效与奖金挂钩，为了体现绩效考核的公开性，可对考核结论在一定范围内进行公示，一是可以接受员工的监督，体现考核的公开性，同时也可以对员工产生一定的激励作用。相信经过上述的评价环节，考核结论是具有公信力的。

四、绩效诊断与改进

在经历过一个考核周期后，我们需要识别绩效考核目标是否持续满足组织的发展需要，并重新审视当初建立考核目标所期望达成的效果是否已经实现。绩效诊断就是对绩效考核工作的适宜性进行诊断，表现为管理人员组织实施的绩效目标是否具有可操作性。通过一个周期的实行是否可以满足组织的年度目标等。另一层意思是对被考核人员出具诊断结论，应包括绩效不足的具体方面，后续需要改进提高的建议等。将改进项作为下一个周期PDCA绩效循环的输入，达到持续改进的目的。

绩效结果应用的范围非常广，可以作为员工晋级、淘汰和发放奖金的依据，对于绩效考核结论较好的员工，也可以为组织筛选出优秀的人才，让组织形成氛围良好的竞争环境。

作为绩效考核工作的末期，绩效诊断工作不仅是管理人员与员工之间的单向行为，还应包括员工与管理人员，员工与组织领导层的双向行为。虽然绩效考核工作是对员工的考核，但是员工作为实际参与人，他们对绩效目标的制定和效果拥有很高的话语权。

制度是否合身需要试过才知道，所以对管理层来说，员工对于绩效考核工作的满意度也是很重要的。绩效考核工作不能是管理人员纸上谈兵，需要向员工了解考核规则中存在的不足并加以改进。每个员工的成长离不开PDCA循环，每个组织的成长也离不开PDCA循环，同样，每个绩效管理制度也离不开PDCA循环。因为没有一项管理制度是万能的，都需要绩效管理部门加以调整和适应，所以我们的绩效管理制度本身也是PDCA的循环，这也是开篇提到的PDCA绩效管理循环。优秀的企业都有一套适合自己的绩效管理体系，这样的管理体系往往并不是节点繁多，而是潜移默化的镶嵌在日常工作流程之中。很多时候是我们自己把管理学想复杂了，往往为了所谓的高深理论而将自己困在了填寫各种复杂表单、记录，增加过多不必要的管理流程等，这些都大大地增加了组织的负担，使其与优秀的企业相向而行。

参考文献：

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]王垒.实用人事测量[M].北京：经济科学出版社，2002.