陈春花：优秀的管理者没有追随者，而是与大家一起奋斗

一、把最优秀的人放到一线

对于很多管理者而言， 他们关心盈利和规模的增长， 关心竞争对手所做的调整和变化， 但是不愿意花比较多的时间来思考： 员工的创造力如何被发挥出来？ 如何提供员工成长的平台？ 如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方？

如果不能够注重对员工创造力和潜力的运用和开发， 公司最有效的创造性资产就被浪费掉了。 而接触顾客最多、创造价值最直接的，正是一线的员工。 把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。企业需要明白， 只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接、最快速的优势。

企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能。 因为这些员工直接面对顾客， 他们的能力和水平决定了企业服务的品质； 这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化； 更加直接决定着公司的成本有效性和最直接的竞争力。

所以， 我一方面坚持需要把优秀的人放在一线， 一方面认为一线员工不能轻易被调整。 一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误， 末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。

也正是这个原因， 我才要求管理者一定要关注一线队伍的建设，关注一线员工能力和水平的建设，把最优秀的人放到一线， 让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质， 从而获得与顾客在一起的机会。

二、 管理者要表达对员工的尊重

（一）肯定员工的贡献

管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。 尤其是对于一线员工， 他们很少接触高层管理者，但是经常接触顾客，如果高层管理者不能及时肯定他们的贡献， 会影响到员工工作的情绪和结果。 也许你认为这不是什么重要的事情，但对于这些经常被遗忘的人，认同的意义却是非常深远的。

要满足顾客的期望， 只有不断提升员工的工作效率， 激发员工的积极性和主动性， 而影响员工积极性和主动性的就是管理者和员工之间的伙伴关系。

作为伙伴， 管理者不仅要关心员工现在正在做什么， 员工的感受和想法， 还要关心员工的自我价值感和成就感。 当管理者表现出不仅仅是关心他们的工作任务本身，还关心其他方面的时候， 他们就会信任管理者， 也就会对这个企业更加忠诚，产出得更多。

正确地理解员工所承担的任务，不管这项工作多么简单，让管理人员帮助员工， 使得员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。 管理者的挑战就在于如何去定义这项任务， 使得员工都明白这项任务对企业的整个事业是如何重要，借由这样的定义，管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。

（二）赋予工作意义

对于每一个员工来说， 工作并不是按部就班、 流水线上的步骤而已，工作应该是不可或缺的，极具价值和贡献的。 管理者对于员工工作的分配， 仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的， 还必须向他们解释为什么要这样做。

举个例子， 迪士尼乐园的清洁工人，并不是简单地做清洁，还承担了让顾客娱乐的演艺事业。 迪士尼乐园的管理者同时还让清洁工人明白，有时停止清扫向顾客微笑，并向他们传递快乐也是工作的一部分，因为这项工作的最终目的不在于清扫，而是在于给顾客快乐。

把一项任务放在大局中考虑，突出工作的重要性， 能够体现出任务的品位和意义。 没有为这些任务赋予这些品位和意义， 员工们只会机械地完成它， 而不会富于创造性并尽力改进工作， 或者不能对意外做出积极的反应。 因此，尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。

我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。 贡献能够使你把工作重心放到合适到地方：客户、员工和股东。 ” 让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。

（三）授权员工做改革

企业要更具竞争力， 最好的办法就是更灵活，不断革新。 既然企业的灵魂是它的职员， 那就意味着他们，尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人， 必须愿意且能够去革新。 对员工表示尊重，赋予他们的工作以地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步， 但是除了尊重员工之外， 我们还需要授权员工去做改革和变化。

在一个充满改革精神的企业里， 管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见， 然后授权他们去干。 授权与改革是相辅相成、互相促进的。

在我自己担任总裁期间， 工作中给我最大的帮助是同事们所做出的改变的努力。 我刚上任时，整整花了六个月的时间走访所有的片区，倾听一线人员的建议， 观察一线人员的做法， 这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。

革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。 这种拥有无论是经济上的回报， 或者仅仅是额外的认同， 都会让他们感受到成功的喜悦， 但它同时意味着革新者应承担革新的责任。 给革新者充分的空间，包容他们的错误，但与此同时， 革新者必须在一定程度上承担失败的责任， 正如他们接受成功的回报一样。

美国著名管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统， 是因鼓励人的行为才存在的。 这一系统的输入、 输出和由输入转化为输出的过程， 都靠人与人的关系和人的行为来决定。 ”因此，企业的核心是人，人才是企业的主体和根本， 只有充分调动他们的积极性， 企业才能长盛不衰。

三、激活个体，创造共享价值

管理本身并不是要影响个体的发展，管理本身的核心是激活人。 如果我们不能够很好地把人激活起来， 只能说明你的管理本身出了问题，而不是说管理价值的丧失。

我们大部分的情况下， 没有把管理的效率发挥得非常好， 很大原因是大家把管理看成是一种管控，是一种限制，甚至当设计流程时，也常常把流程变成是一种控制本身，并不是让它去优化， 去提升人的效率，这实际上违背了管理的价值。

管理本身最大的价值是让不能胜任工作的人可以胜任。 从这个意义上来讲， 管理实际上是在激发和帮助人的价值释放。 我们之所以没有把管理做得很好， 是基本的管理价值没有被管理者承担下来， 而人们更在意权力，更在意职位，更在意管控。 如果我们能够反过来把管理本身的价值发挥出来， 其实是可以帮助到人的。 管理要回归到管理本身来， 就需要让每个人在他的岗位发挥作用。

互联网带来的最大的挑战，可能就是雇员社会的消失， 我们会更关注在新的格局下， 每个成员个人价值的成长。 当个体价值崛起时，组织管理的一些基本概念可能都被做了调整， 这些调整也带来根本性的变化。

组织中的个体变了， 管理方式要改变，核心就是激活个体。 不仅外部要打破边界，内部也要打破。 如果用一个简单的词来概括这种管理的新范式，就是“创造共享的价值”。 拆开来就是：以共享价值为基础，以个体创造为核心， 组织要拥有开放属性，价值共享平台的打造。

这意味着， 不能用以往的组织价值来考虑整体， 而必须激发个体内在的价值创造共享的价值。 那么这就要求具有系统思考的领导者，他所做的最重要的工作就是依赖于个体内在价值来激活组织， 而不是用以往的组织价值来要求组织。 “最优秀的管理者，没有追随者，而是与大家一起奋斗。 ”我希望大家记住这句话，我也这样要求自己。