财务与业务同向 数据与现场结合深入推动业财融合提高经营效益

文/李培革（济南局集团公司青岛机务段）

一、引言

2020年1月2日，国铁集团党组书记陆东福在工作会议讲话中，要求“构建财务预算定额标准管理体系和三级业财融合管理体系，推进预算管理全流程信息化，提高预算管理水平”，强调“启用全路统一的物资采购平台，推进通用、零散物资集采分供，优化全路物资库存布局，节约物资采购成本”。通过在铁道党校深入学习国企混合制改革相关内容，对做好铁路机务站段业财融合工作进行思考。

二、业财融合工作开展情况

机务段承担机车运用、检修工作，材料、燃油消耗量大，是成本大户。成本的管理控制是机务系统经营管理的重点，单位业财融合工作也主要围绕全面预算管理展开，主要分为预算规划、过程控制、执行情况评估三部分。

（一）数据来源于业务，上下结合进行预算规划

年初预算的编制与下达采用上下结合的管理模式，在集团公司年度预算下达前，先由各成本责任车间以去年实际为基础，对当年各项联挂工作量、定额标准、成本增减支因素等结合实际情况进行全面的预测和分析，提出预算建议后报各分管业务部门，各业务部门汇总后对各车间预算建议进行审核，全面考虑生产组织调整、集团公司政策新变化、材料物资人工价格变化、生产生活实际需求等因素，对预测工作量等数据进行修正把关，最后报财务部门汇总，上报集团公司形成建议预算。集团公司年度预算下达后，财务部门结合前期汇总预算，组织相关业务部门研究分析与集团公司预算的差距，由各业务部门根据业务开展实际情况，以集团公司预算为基础对前期汇总预算进行调整修订，实现预算的上下一致。调整后的预算再次由财务部门汇总，形成正式预算下达。这种预算编制模式既体现了上级的管理意图，又充分结合了生产管理现场实际情况，发挥了各车间和业务部门的主观能动性。

（二）财务融入于现场，两只手抓住过程控制

预算过程控制的关键在于财务人员要充分的融入现场，积极与业务部门沟通联系，及时掌握第一手资料。成本预算的过程控制由业务、财务部门共同协调开展，共同监督工作量进展及定额实际水平情况，对于生产组织调整、预测工作量、技术标准变化等对既定预算目标能够产生重大影响的因素及时进行调查分析，必要时深入现场开展调研，属不可控因素的对年初预算进行合理调整，属可控因素的共同研究成因，提出合理化改进措施。对于预算执行过程中临时安排的成本项目，先由业务部门对项目规范性、项目成本、效益、风险等多个方面进行论证分析，确保项目可行，再由财务部门对项目进行全面预算分析，确保项目具有良好的经济效益，最后履行决策程序后实施。业务、财务两只手抓预算的预算执行控制模式充分体现了全面预算管理业财融合的管理理念，使得财务工作不只局限于数字、业务工作不只局限于现场。

（三）指标联挂于部门，节奖超罚促进工作同向

我段成本预算执行情况评估工作由财务部门牵头，年初将各预算责任明确到各车间及业务部门，实行预算指标联挂考核。执行期结束后由财务部门统一汇总各预算项目的完成情况并发各业务部门进行总结分析，明确其中可控不可控的影响因素，对可控因素明确责任部门和责任人，实行节奖超罚。然后由业务部门牵头，结合实际情况对下一步提出改进意见，再次反馈财务部门，财务部门结合财力情况提出整体决策建议。这种结果评估方式将财务预算执行结果与业务部门的切身利益联系在一起，督促各业务部门关注财务预算，调动各业务部门执行好预算的积极性，也促使财务部门在完成财务预算指标的过程中关注现场实际、依靠业务部门，真正把业务数据作为财务数据形成的基础。

三、存在的问题及原因

（一）业务、财务人员业财融合意识不强，思想观念和管理能力亟待转变和提升

业财融合工作推进时间不长，从各自站位出发来分析和思考业财融合问题较普遍。业务、财务部门对业财融合普遍存在内涵理解不深、管理技能不强的问题，各部门在岗位职责转变上存在一定抵触心理，没有把企业整体经营效益放在重要位置，实现目标同向。财务部门则一直停留在财务会计的工作思路上，观念较为陈旧，总认为财务就是记账、算账、报账，不做假账，只要数字不出错就行，对业务指标和现场实际情况关注以及服务生产不够，对生产业务的管控也仅仅局限于事后核算和监督，没有从经济效益最大化角度对生产业务进行事前预测，了解掌握生产业务活动的绩效，财务与生产实际存在脱节。

（二）业务、财务部门沟通协调不及时、不畅通、不主动，导致业务活动和财务管理出现移位

目前，业务、财务部门在预算执行过程中的沟通协调效率还是不高，时常出现实际情况已经发生重大变化，但业务部门没有及时通知财务部门，财务部门也没有及时向业务部门询问，导致业务、财务预算执行出现偏差，不能始终保持同步，直到出现了问题才开始协调，存在滞后现象；或是虽然已经提前沟通，但双方都只考虑自己分管指标的完成，目标不同向，沟通协调不畅。

（三）业财融合程度不够高，较理想目标还有差距

虽然近年来我们一直严格落实国铁集团、集团公司全面预算管理要求，大力推进业财融合，但由于传统思维作祟，管理经验、能力、水平所限，较高度融合、精细管理还有较大差距，一些历史性遗留问题一时不能完全解决好。

（四）业财融合信息化管理程度不高，业务、财务系统没有联动

业务、财务部门都有自己专业的信息化管理系统，但这些系统之间缺乏联动关系，各行其是，内部数据的变化还需要双方部门通过语言沟通、手工调整才能实现同步，时常出现滞后、差错等问题，有问题也不能及时发现。

四、下一步工作打算

（一）夯实业财融合深入推动的基础

一是坚实组织基础。由于业财融合需要部门之间配合,必须将其作为一把手工程，一把手主抓，分管领导牵头组织协调，提高财务、业务部门工作的积极主动性，促进相关人员在提高企业经营管理水平，提高企业效益上形成共识。二是打好思想基础。加大国铁集团、集团公司业财融合工作精神宣传，阐明业财融合的概念、下一步发展趋势、上级的工作要求等，让业财融合理念潜移默化的深入到管理人员心中。三是夯实管理基础。业财融合减少管理结合部，提高财务人员综合管理能力，获取更多的数据支持分析决策,业务方面能更好把控风险、进行财务筹划，而财务人员又可以将分析结果反哺生产业务,生产业务部门确保安全质量，提高综合创效能力。

（二）完善制度机制，促进观念转变同向发力

一是过程双向渗透。完善业财融合相关制度机制，逐步实现在业务项目的全过程中渗透财务工作、在财务工作全过程中渗透业务工作，在项目规划、预算管理、可行性分析、成本效益分析等各个环节促进业务、财务部门的相互配合，使得业务、财务工作互相离不开对方，逐步的让管理人员意识到业财融合是今后工作发展的趋势，主动转变思想观念。二是责任联挂到人。进一步完善联挂考核机制，将业务、财务指标按照管理责任联挂到各个部门和个人，使企业整体利益与个人利益捆绑在一起，使管理人员意识到企业的经营效益就是自己的效益，不断提高业务、财务管理人员站位，从分配导向方面促使管理人员意识转变。

（三）做好教育培训，组建高质量水准人才队伍

一是培养好新人。全面提高业务、财务人员技能水平和工作能力，大力培养能力突出、接受新事物快的年轻管理人员，督促业务部门多了解财务知识和管理制度流程，财务部门多了解现场实际情况，在明确分工的同时全员参与管理工作，不断提高管理人员综合管理水平。二是建立起团队。可以从业务、财务部门挑选出一批优秀人才组建合作团队，共同参与业财融合管理工作，参与人员要具备良好的沟通交流能力、丰富的管理工作经验以及较强的业务处理能力，能够灵活运用专业知识进行成本、经济效益、风险等各项内容的预测评估，为上级制定科学的战略决策提供参考依据。

（四）科技服务经营，提高业财融合信息化管理水平。一是用好用足既有管理系统

不断推进当前业务、财务信息管理系统的融合升级，结合上级工作安排、技术条件水平及实际管理需要，下一步可以逐步推进业务、财务相关系统的整合升级，使信息传递沟通更具有时效性和准确性。二是开发引进先进管理系统。可以开发引进动态化的业财管理信息系统，实现业务部门与财务部门之间数据信息的有效连接与共享，形成综合一体化的业财信息管理模式。

（五）查找工作不足，稳步提高业财融合水平

针对于目前存在的一系列历史遗留问题，需要在今后的工作之中各个击破，最终实现高水平的业财融合。例如国企改革就是资本的重新运作，当前机型相对集中，配件型号也相对统一，在集团内建立类似“超市”模式物资公司，把移动设备配件统管起来（局管物资）并建立分存库，范围内调剂，减少存货。通过招标让供应商用延长配件质保期，也和当前修程修制改革相吻合。这样集团公司可以把站段沉睡的资金全部调动起来，解决影响安全的大事。站段作业中心作用更加明显，台车成本管理更加细致。另外加强指标预测分析责任划分，把业务指标的预测分析责任转移到业务部门，督促业务部门全面参与进预测分析的全过程中；推进项目执行经济效益分析常态化，逐步转变财务部门只看支出、不管效益的管理现状等。