汽车经销商集团企业内控管理存在的问题与对策

徐婷

【摘 要】近年来，供给侧改革促进了产业结构优化升级，借助改革之风转型的同时，汽车经销商集团企业也面领着愈发不稳定的市场环境带来的巨大挑战。在生产经营中，切实有效的内部控制是企业提高战略执行力、防范重大财务风险、提升企业价值、增强市场竞争力的保障。加强内控管理一方面可以提高汽车销经销商集团企业的综合竞争力，另一方面可以提高其生产经营效益。本文从管理者视角出发，立足于国内汽车经销商集团企业内控管理的现状，对其存在的问题进行分析并提出相应的对策。

【关键词】汽车经销商集团企业;内部控制;问题;对策

一、内控管理基本理论

内部控制管理是保障各个指令得以顺利开展的政策与程序，管理工作覆盖面较广，包括制定合理的组织结构、安全操作管理资金、规范员工工作行为、以及项目运行的实时监督等。内部控制的基础是控制环境，主要为管理人员的参与程度、人力资源管理制度、企业文化等。内部控制的控制活动主要是实物控制、组织人员控制、预算控制、会计系统控制、和经济活动分析。这些控制行为和措施都是为了保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。企业管理人员需要更好地掌握从事企业内部控制系统建设所需的基本理论、法规要求、实务操作技能、评价指标和管理方法，从而协助企业提高内部控制系统的有效性。

内控管理理念从萌芽到提出经历了以下几个过程：内部控管理在萌芽阶段主要起到的是相互制约的作用，能够有效防止财务舞弊行为的发生;在发展阶段，内部控制管理作为了一个独立的概念被提出，主要分为会计控制和内部管理，主要作用在于保证企业资产的安全完整性;在成熟阶段，出现了专门研究内部控制管理的组织机构和人员，并将内部控制管理细分为以下三个部分：控制程序、控制环境、会计控制。总而言之，内部控制管理是通过对企业全体上下员工行为的规范，属于促进企业经营目标早日实现的一个控制活动。

二、内部控制对汽车经销商集团企业的重要性

1.提高企业运行效率、防范经营风险。

内控管理能够有效约束汽车经销商集团员工行为，及时发现企业在经营管理中出现的漏洞，维护会计信息的准确性和真实性。进而帮助企业做出合理的预算控制，避免因资金使用冲突造成的企业经营问题。

2.保证资产安全完整。

健全完善的內控制度规范了汽车经销商集团企业固定资产购置验收、报废、处置的流程，对项目招标，采购管理等日常经营活动进行严格审核，预防和控制舞弊行为，保障企业资本运作平稳，高效地进行。

三、汽车经销商集团企业内部控制现状及问题

1.缺乏完善的内部控制制度。

汽车经销商集团企业的管理模式主要分为集团总部对成员公司的管理和各成员公司的内部管理，难有一套系统、完善的管理制度。国内汽车经销商集团企业往往只注重经济效益，对内控制度的建立和实施不够重视，造成内控管理模式单一僵化、管理结构单薄的局面。同时，由于集团企业下属经营单位众多且较为分散、人员流动性强，经常出现组织结构变化，管理人员更替等问题，增加了内控管理制度制定和复核的难度。

汽车经销商集团企业往往未对各机构的职能进行科学合理的分解，岗位权限和相互关系模糊，可能导致制度规范出现空白、模糊地带，使得业务执行缺少依据，甚至滋生钻空、舞弊行为。

2.内部控制信息化水平有待于提高。

高效运用信息技术是企业提高竞争力、控制成本的重要方法之一。但现阶段很多汽车经销商集团企业信息技术运用覆盖面不足，在内部控制工作过程中，没有合理开发运用预算管理系统、资产管理系统等，缺乏全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法，难以做到全方位监管，不利于企业搭建管理控制、计划实施和业绩考核的平台。信息化水平不足也直接影响到财务部门与其他部门之间的信息交流，不能准确的核算相关数据，难以适应日益复杂化的内部控制工作。

3.缺乏合理完善的绩效考核机制、内部监督较弱。

汽车经销商集团企业的收入主要来源于整车销售和售后服务，但各汽车品牌主机厂政策不同，因此返利也会有一定上的差异。多数企业设置评价体系的时候仅以销售量、营业收入等经营指标作为考核依据，忽视了不同岗位职责的具体要求，导致企业中相同级别不同部门的员工间，享受到的福利待遇和工资薪酬存在较大的差异，严重影响到绩效考核的公平性和公正性。同时现阶段很多汽车经销商集团企业在进行内部控制工作过程中并没有重视监督的重要性，导致分析内部审计程序和执行内部审计都比较困难，不利于内部控制管理制度的推行和实施。

四、汽车经销商集团企业加强内部控制的对策

1.建立完善的内部控制制度，提高风险意识。

企业管理者要立足于企业发展现状，结合行业经营特征，规范内部控制工作的内容，以规章制度的方式明确各个岗位的工作职责和权限。对下属经营单位要进行全面合理的控制监督，由于汽车经销商集团企业的大部分资产都集中在4S门店，日常经营活动从汽车销售、到售后以及保养维修，还包括了汽车配件的销售等，各个经营业务之间相互独立同时也紧密相连。因此汽车经销商集团企业要对内部控制机制进行完善，首先要保证下属经营单位内部控制与集团企业内部控制制度相一致，对各单位的具体情况要进行深入分析，重点把控重要环节和部门，在各个门店中充分发挥内部控制机制的重要性作用;其次要意识到完善的内部控制机制并不能在短期内建立，制定内部控制机制既要与汽车经销商集团企业的实际经营情况相适应，也要根据行业大环境的变化及时做出调整，保证内部控制机制的适应性和合理性。同时应指定制度归口管理部门，定期牵头组织公司各部门对制度进行复核，查看是否与实际业务或其它部门有冲突，与其他部门制度有冲突，是否存在制度的空白地带、制度内容是否符合内部控制的要求等，形成制度建立、制度修订、制度执行和制度监督的管理闭环。

汽车经销商集团企业在建立内部控制机制的过程中，也要对风险防控体系进行完善，成立专项部门对企业风险进行定期的评估，实时监控企业内、外部运营环境并作记录分析、制定风险应急预案，提高危机意识与风险防范水平。

2.制定奖惩激励考核制度。

为了保证内部控制制度全面、有效地推行，汽车经销商集团企业也要结合其组织特性，从不同职能岗位出发，将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式划分项目与标准，制定科学的激励制度，激励员工工作积极性、规范员工工作行为，实现差异化考核，提高激励考核的公正性、公平性。奖惩的形式也不能局限在物资奖励上，还应该注重对员工精神上的奖励，提高员工对自身能力的认同感。同时需要建立较为全面的人力资源管理体制，提升企业关于雇佣、薪资、业绩考核等政策和程序的合理性。

3.建立完善的内部审计制度。

汽车经销商集团企业的内部审计人员要明确自身的工作权限，在内部审计部门设置专门的审计人员，采用岗位轮换制度，严格遵守不相容岗位之间相互分离的基本原则，明确各岗位的职责权限，避免权责分配不合理、职能交叉或缺失等问题，提高内部审计工作的独立性。汽车经销商集团企业要从政策作业进行审计，结合汽车销售行业的基本特征，从车辆出库、财务收车款等环节出发，进行穿行测试。当发生预算账款的时候，要严格核对交付时间和对应车辆，避免出现违规操作的行为。

4.提高信息化水平。

企业经营过程中的各个环节采用智能化手段进行全方位的整合，形成一套完整的信息评估系统，建立内部控制与风险管理的防火墙。将内部控制信息化作为其核心，以内部控制风险控制信息化為工作重点，建立内部产、购、销、存等信息一体化的内部财务和信息管理系统。通过信息化系统，汽车经销商集团企业能够实时了解下设4S门店的经营情况，及时发现经营管理中的问题，并及时采取科学合理的措施予以解决。同时做好风险数据的收集、记录、录分析工作，便于在面临类似危机时能根据数据之间的关联关系，及时作出风险应对措施。

在设计和实现内部控制信息化的过程中，要定期对信息系统进行维护，设置安全防火墙来保证信息系统数据不丢失，并与系统供应商保持密切的联系，当系统出现问题的时候能够得到及时的修复，保证企业内部控制系统的安全稳定运行。

五、总结

汽车经销商集团企业要从内部控制现状及问题出发，结合行业实际情况，采用科学合理的对策来提高内部控制水平，最大化发挥内控体系对企业长期健康发展的重要性作用。

参考文献

[1]张颖.企业内部控制制度面临的问题及完善对策[A].“决策论坛——区域发展与公共政策研究学术研讨会”论文集（下）[C].2016.

[2]柳诗，黄艳华.中小企业内部控制存在的问题及对策研究[J].农村经济与科技，2019，（17）.

（作者单位：浙江物产元通汽车集团有限公司）