我国新生代知识型员工的有效激励对策

□ 陈梦覃 丁俊武

目前，企业对新生代知识型员工激励方面不尽完善，面临很多问题，这就需要我们从理论以及实践方面进行多层次深入的分析、讨论。本文主要聚焦新生代知识型员工的激励，对新生代知识型员工激励问题展开探讨，提出相应的对策措施。

一、引言

当今世界，随着知识经济时代的到来，企业仅仅依靠有形资源获得竞争优势的模式已不再适用。在当前的新经济环境下，企业之间的竞争往往表现为人才的竞争，掌握着先进知识的员工就是企业的核心人员。正如彼得·德鲁克在他的著作《21世纪管理挑战》中所表达的观点：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制。”当代有3种观点对知识型员工作出了定义：第一种观点是能力论，认为能够运用知识并利用知识创造价值的人就是知识型员工；第二种观点是职位论，认为一些职位对员工的知识水平具有较高的要求，在这些职位上工作的人就是知识型员工；第三种观点是学历论，认为知识型员工是具备一定学历的人。本文认为知识型员工就是通过智慧给企业创造的价值大于通过动手给企业创造的价值的员工。本文试图分析我国新生代员工激励的问题并提出相应的对策，以期为企业有效激励新生代知识型员工提供理论依据与对策建议。

二、新生代知识型员工激励机制中普遍存在的问题

1.对新生代知识型员工缺乏清晰的认知。很多企业管理者对“新生代知识型员工”的概念界定模糊，不了解他们的成长背景、环境和性格特征，对待他们和对待老一代员工一样，仅依靠奖金和补贴对新生代知识型员工进行激励。新生代知识型员工依靠知识谋生，他们的工作大多是创造性的脑力劳动，工作效果难以量化衡量，缺乏个性化的激励会让他们产生“不公平感”，这样不但激励不了员工，还会造成他们离职，对企业发展不利。

10 月29 日上午，由山东省旅游饭店协会和山东新业态旅游住宿业分会主办的首届山东省文化主题饭店发展论坛在泰安铭座三泰宾馆开幕。会场内“大腕”云集，在一天的时间里，业内实践专家围绕有关文化、生活、酒店三个议题展开了讨论，共谋文化主题酒店的未来发展路径。

2.缺乏先进的管理理念，管理方式、管理工具滞后。发达国家的管理人员早就意识到新生代知识型员工和其他代际的员工以及普通员工的差异，新生代知识型员工的需求更加复杂，除了对个人发展、薪资有所要求，还对工作环境有较高的需求。他们追求的是弹性工作制度、工作自主性、与工作成员良好的关系互动等。但我国企业管理者很少关注除薪酬外的员工需求，常常以物质激励作为激励的唯一手段，忽视了新生代知识型员工的精神需求、自我价值的实现和对企业的归属感。所以，企业应培养管理者先进的管理理念，利用先进的管理方式和管理工具激励新生代知识型员工。

计量资料数据分析结果以（±s）表示，两组间均数比较采用t检验和秩和检验，计数资料采用χ2检验，以P＜0.05为差异有统计学意义。所有数据均采用SPSS23.0软件进行统计学处理。

1.建立学习型组织，对知识型员工进行符合其发展的职业培训。学习型组织能够为企业带来内在动力，能够充分发挥员工的创造性思维能力，若要建立一个学习型组织，至少要树立一个“工作学习化，学习工作化”的概念。在当前的知识经济背景下，企业不仅要使用知识还需要对知识进行生产和创新，要做到生产和创造知识，就需要企业鼓励学习型组织的建立。同时组织需要了解知识型员工的需求，从而对其职业发展的需求进行针对性的培训，使得知识型员工对工作的满意度提高，降低离职率。培训不应只是局限于技术领域，还可以对其他岗位的新知识、新技能进行培训，这有利于企业培养复合型人才，为公司的长远发展储备人才。值得关注的是，对员工进行培训后需要提供让其学到的知识、技能进行发挥的舞台，否则知识型员工会产生心里落差，才能无法施展，导致离职，更糟糕的是进入竞争对手企业，企业对人力的投资成本也会打水漂。

三、针对我国新生代知识型员工有效激励的对策

3.绩效考评制度不够完善，缺乏完善的薪酬福利体系。绩效考核和薪酬福利是激励人员的手段，绩效考核对于公司实现目标、促进成长等方面起着重要的作用。目前，国内的绩效考核制度和薪酬福利体系往往照搬国外先进的制度，完全不考虑这些制度与本企业战略的适配性，这就使得绩效考评制度考核目标不清晰、评价方法复杂、过程形式化、缺乏反馈，薪酬决策缺乏科学性、透明化，常导致企业内部矛盾。

2.关注个性化激励。为了应对知识型员工的复杂性，企业需要从本源上去了解知识型员工的心理、能力、需求等方面的特征，有针对性地提出有效的领导方式以及管理对策。知识型员工的工作已经不再完全是传统的岗位说明书上提出的要求，他们也不再满足于机械性的劳动，以增强独立性、创新性，责任、活力为目标的工作越来越受新生代知识型员工的青睐。这就要求企业根据自己的职位资源积极地为员工个体创造发展空间，为员工提供职业发展的机会和施展的平台。在管理新生代知识型员工方面，企业也要委以重任，将一些有挑战性的工作交给知识型员工，以开发出员工的内在潜力。由于新生代知识型员工具有独立自主性，企业可以通过授权为团队提供创新活动所需要的各方面资源，从而提高员工的自主创新性。

不同的历史时期具有不同的社会需求，国家的创新战略也会凸显出阶段性的特征，因此三次美国创新战略的发展目标、发展主体、发展策略均有所差异，详见表1。

3.完善绩效考评，构建激励性的薪酬福利体系。企业需要制定出与公司战略匹配的绩效考评制度，不能生搬硬套。通过对新生代知识型员工激励因素的实证研究发现，虽然个人的成长与发展因素排在首位，薪酬和福利仍是激励他们的重要因素。构建激励性的薪酬福利体系，主要从以下方面进行：第一，提供本地区本行业具有竞争力的薪酬。由于新生代员工与其他代际员工的不同，在当代社会，新生代员工刚踏入职场，大部分人面临车贷、房贷等经济压力，所以说企业要提供有竞争性的薪酬以吸引知识型员工。第二，建立多元化的报酬结构。这主要是针对企业内高级人才的激励机制，比如年薪制、年度或短期奖励计划、员工持股、高级经理人特别福利计划等。

4.创新领导艺术——丢掉领导的“架子”。领导因素与员工对工作的满意度、忠诚度、离职率有密切的联系，而要提高新生代知识型员工对工作的满意度、忠诚度、增强幸福感就需要创新领导艺术。新生代知识型员工的特殊性就决定了管理者不能用传统的管理方法管理员工，企业需要改变领导者的思维方式，这是重中之重。另外，企业需要根据企业战略引进新的管理方式，创新管理手段以及管理工具。其次，要利用企业文化，将创新的领导方式传达给员工，营造出和谐、公正、平等、民主的文化氛围，从而实现企业和员工的双赢。再次，领导者决策要科学，并且要参考员工的建议，尊重知识型员工，使他们参与到企业决策里来，增强他们的主人翁意识，将企业目标与个人目标相结合。