构建目标绩效管理

李 矿

（安徽省烟草公司淮北市公司 安徽省淮北市 235000）

目标管理与绩效考核

目标管理顾名思义，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定的时期内，为企业组织各层面从上至下制订切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方式。我们所理解的目标即是将一种想法或者设想，通过树立标准、设立格式，形成具象化状态的一种事物，而在此基础上的管理就是运用系统化的方式，进行有层次、可控制与有效率的推进，进而实现目标的过程。

与目标管理紧密相关的是绩效考核。许多企业均会通过设立绩效标准来管理所属人员，绩效设立的目的是为了提升员工工作的积极性、创造性与最大化实现能力，但是单纯的无目的的绩效就如同无源之水无本之木般“无活力”，短时间内或许会让员工有新鲜感，但是长久以往，不利于企业与员工的共同发展与进步，因为没有目标、没有方向，必须将目标思想融入绩效。因此，构建合理的目标体系是基础，而后按照制定的目标实施考核，这就要求必须制订相对应的绩效目标体系。

目标管理体系设计

设定目标管理的环节。首先是确定目标，结合绩效考核的实际方案，确定三级目标即企业总目标、部门目标与岗位人员目标，同时针对以上目标划分制订标准，以及实现目标的方法和完成目标所需要的条件等。其次是目标分解，建立目标体系的目的是为了把各部门的目标信息显示出来，梳理自身工作职责，进而确定工作目标，可以以表格形式，或者画图来形成体系图，达成的效果是任何人看到都可以清晰明确了解该部门该岗位的工作是如何，在需要其他部门配合时也可以有效沟通。然后是目标实施，制定目标只是第一步，接下来就是检查和控制目标的执行与完成情况，可以划定时间周期，月度、季度与年度，考量初期设定的目标内容与实际过程中产生的状况是否有初入，是否存在矛盾，这都是实施阶段评估目标效果的重要指标。接着是目标考核，也是目标与绩效紧密联系的阶段，对目标按照制订的标准进行考核，以上述所说的“三级目标”为例，企业目标设为一级，以宏观考核各部门；部门目标设为二级，结合一级目标，可以参照设定二级目标；岗位目标为三级，因部门业务范围存在差异，需要将存在的岗位全部列出，并一岗对一人（实际中存在多岗一人的情况），以岗位职责划定岗位目标，进而进行评价。目标完成的结果要与员工的所得与晋级有所影响，以此提升员工的积极性，也是促进企业更有效生存与发展手段。最后一个环节是目标成果反馈，目标设立初期会针对各类情况进行较为全面的设计，但是实际情况中会存在与设定目标不一致的情况，例如分解至各部门目标中，可能会因为后期部门职责调整，相应的目标会调整至其他部门，或者员工根据其认知与工作程度，提出与设立目标不相适应的内容，还有许多因素导致目标需要变动，这些都是开始设立目标时一些不可预测的问题。

设定目标管理的流程。首先要以目标的形式确定企业发展的战略，通过企业特点和文化理念，明确目标设计的方向，进而确定目标的具体形式，反过来推进企业前进。其次是梳理企业的组织结构，也即将企业全部的岗位进行定位明确，打造职责体系，这一步与接下来梳理岗位职责是有机联系的。第三步是梳理岗位职责，先组织在岗位，一层接着一层，由全体员工根据所拥有的具体岗位，以职务书等形式确定自身工作职责。第四步是目标分解与整合。分解步骤分为三步，第一是由企业战略目标确定总目标，第二是将总目标细分为部门目标，第三是按照工作职责将部门目标分解至各岗位各人员；整合步骤的目的是将“三类”目标向连贯相协调，纵向上由上至下，形成从总目标到岗位目标的体系，横向由浅入深，部门之间需要加强协同（虽然各部门因业务性质不同存在岗位目标差异，但协调的一个原因就是要在整体上促进企业总目标的实现）。最后是通过图表的形式描绘目标体系图，例如一生产企业设定的目标是用精益管理思想，节省成本某某元，这是总目标。分解至部门目标，生产部门降低损耗某某元，销售部门降低宣发费用某某元，综合部门降低运营费用某某元。再次分解至岗位目标，一分厂的目标是降耗某某元，其中分为原材料、加工成本、运输成本等，二分厂的目标除上述内容外，还可以有机械损耗、人员费用等。通过图表将层级进行划分，各部门有条件地列出目标分解表。

绩效管理体系设计

绩效管理体系的含义。是指各级管理者和员工为了达到企业总目标，共同参与绩效计划的制订、沟通、评价、应用与提升的过程。之所以设计绩效管理体系，主要是用来对各级部门和员工平时对自身职责的完成程度进行考核与评价所采用的方式，以此推进企业总目标的达成。

绩效管理体系之流程。分为制定计划、具体实施、绩效评估与效果反馈4个阶段。第一是制定绩效计划。可以与各部门负责人协调处理，也可以由各部门提交关于部门目标计划的相关建议。由绩效计划制定部门协同各部门骨干人员联合组成计划执行小组，衡量绩效计划目标及标准，内容主要有员工在绩效考核期间所要实现的工作目标、达成的结果，目标的权重及预期实现的效果，除此之外要及时与各部门进行反馈，将计划的草案及时通气，获得反馈意见，结合实际情况可以加入改进方案中。第二是绩效的具体实施与管理。这里主要针对员工对于绩效方案的反映情况，分为与员工沟通与收集信息两种方式。绩效沟通的目的是考核者与被考核者就绩效目标的设定与实现而进行的持续不断的双向过程，内容可以包含阶段工作目标与任务完成情况、工作中表现好的地方与需要改进的地步、了解员工在工作上需要的帮助、让员工了解管理者可以为其提供的帮助、协助下属制订工作改进计划等。在收集员工信息上，根据收集的方式不同，可以采用主动询问、被动收集及工作观察等方式，前两种分别是考核者主动询问员工的想法以及通过问卷等形式被动收集员工的意见，第三种就是根据设定的目标，员工在实际工作中是否按照相应的内容实施，将其工作表现与工作结果记录下来，设计表格逐一对照。第三是绩效的评估，可以采用上述的工作观察法进行评价，将员工的实际表现与考评标准进行对照。这里可以通过两个层次进行评价，一种是考核部门通过考核标准进行打分，另一种是由部门负责人结合员工的实际表现进行评分，可以两者结合进行，如果出现两项打分方式有矛盾，例如对员工的某一项工作完成情况评判结果不同，交由考评小组进行最终评价，在此强调了组成考评小组的重要性。第四是效果反馈。考核部门将绩效考核结果通过通知或者信息传递的形式下达至全员，获得的反馈是考验绩效考核方案实际作用的重要评价，也是对考评想小组作用体现的评价。在实际运行中，特别是刚开始实行考核方案的一段时间，必然会收到不同的声音，不过于在意对于方案实施结果的支持或者反对意见，重要的是通过反馈可以对绩效方案进行下一步改进，这也是建立绩效管理体系最基础也是最关键的一环。

目标绩效考核的下一步推进

运用各类考核分析办法。采用分层分析法、访谈法和问卷调查法。分层分析法是将绩效差距的各类数据按照相应的标准进行分层，归类同类问题、区分不同性质的问题，将复杂问题简单化；访谈法是通过个别访问或者小型座谈会的形式与员工进行交谈，形式上可以部分负责人与所属人员交流，交建议汇报至考核负责部门，或者由考评小组派员交流，主要是共同查找、分析问题，对于员工在绩效考核上的想法收集；问卷调查法也被称为纸质版的访谈法，对全员发放调查问卷，填写完毕后回收进行绩效原因分析。问卷应包含员工从事的具体业务、对于绩效考核的看法，或者设置相应问题，获得员工对考核方案的想法。综合上述方法，目的都是将目标绩效考核进一步向前推进。

回归原点，再思目标思想。首先是树立目标。设立绩效考核目标，第一是界定考核的范围，为各单位各部门全体人员，第二是考核的形式，分级进行，第三是设立考核项目，划定内容范围实现考核的目的。其次是目标可行性分析。例如考核指标中的业绩类指标是考核各单位各部门业务工作的参考项，验证是否可行可以将考核细则的内容代入实际工作中，定量稽查查获量是否与当前时期匹配，针对不同区域、不同类型是否有调整方案，对于具体条数加减分是否考虑整体利益与个人利益的联系，除此之外还有许多因素均是制约制定目标可行性的关键，专业人士必须参与进业务类别考核的制定中。常用的目标管理工具有BSC即平衡记分卡、KPI关键业绩指标、OKR目标与关键成果及KSF关键成功因子等方式，上述方法的主要用途、功能定位等方面均有区别，比如KPI方法，首先确定组织目标，然后对组织目标进行逐层分解，直至到个人目标的范围，最后以定量的方式对个人目标进行化解、吸收和落实。绩效考核方案即是这种方法的鲜明体现。运用目标思想推进绩效管理始终是一个长期且复杂的过程，不仅需要严谨的流程与方案，还需在实际运用中认真实践。几个周期的考核过程可以反映目标绩效考核方案的主要流程，但是短时间内很难实现最初的设想，也会遇到许多未知的困难。遭遇困境时，多想目标，原点即是目标管理推进绩效。