业财融合背景下的制造业企业价值共创研究

郑宇祥 焦栋

摘要：本文探讨了制造业企业在迈向业财融合中可能面临的问题与解决措施，分析了业务与财务之间的关系，尝试构建业务与财务的新型关系，助力企业发展。旨在为今后的业财融合发展提供一些参考。

关键词：业财融合;全面预算;成本结构;价格弹性

中图分类号：F406.7  文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）26-0055-04

一、业财融合的相关背景

业务作为企业的前端中心直接影响企业利润，财务作为企业的后端中心间接影响企业经营成果。在传统的业务为先财务在后的信息传递体系中，由于信息的滞后性财务无法为业务提供企业资源和财务资金的最优化决策建议，无法帮助业务。业财融合包括财务的前向融合和业务的后向融合[1]。它将财务与业务对等，进行信息共享，通过业务与财务的相互串联，相互交流，相互合作带动影响企业的前端与后端，实现财务与业务的双核驱动发展。

二、制造业企业业财融合的现状与问题

1.认知不全面

由于业务直接影响企业利润，所以很容易形成以业务为中心的管理误区，而盲目以业务为单中心的管理体系容易导致企业的风险控制不良。该体系下财务被当作后勤部门，业务发生后，最后得知业务信息的也往往是财务，财务被认为是默默记账的“工具人”。在575位财务对业财融合难点的多选调查问卷中，52%选择了“公司管理层对财务部门的定位不明确，或定位在传统的会计核算层面”，44.52%选择了“业务部门比较强势，财务部门比较弱势，业务部门不理解财务工作”[2]。这两种选项高居于前两位，所以认知观是企业进行业财融合的首要难题。而在未来，复杂的遗留系统将不復存在，取而代之的是通过基于云计算的平台进行报告、计划、预测和分析，向企业各决策者提供自助式数据。机器学习和机器人系统将自动化执行许多日常业务，将财务团队从日常工作中解放出来，以人工智能和统计学家、数据科学家、行为经济学家甚至人类学家的意见为指导，将75%的时间用于决策支持和预测分析[3]。业财融合将财务的大局观与发展观，融入到业务决策与预测分析中，通过积极参与业务活动，发掘隐性问题，帮助业务精确决策，为企业创造更大的价值。

2.数据口径不一致

在业务与财务之间，由于专业知识的差异性，导致了业务数据与财务数据口径的不统一。在企业实际运营过程中可能会存在各部门对物料命名规则口径不统一，对于票据的管理和填写方式的不规范，业务部门对费用支出分类规则不清晰等情形[4]。传统管理模式中，财务数据一条线，业务数据一条线，统计的口径和目的往往是不一致的，业务数据不能直接为财务管理所用，而财务数据反馈至业务管理中，因口径和理解的差异经常导致不能被业务管理所接受[5]。所以信息共享的前提就是要将数据口径统一，这将会使财务数据不再抽象，让业务部门理解数据，也使得业务数据更加规范。数据口径的统一使财务部门可以直接使用业务部门提供的财务数据，减少了财务部门分析业务数据的环节，财务部门可以更多地投入到业务分析中，思考可以帮助业务决策的建议。

3.人才支持不够

事实上企业管理层已经看到了业财融合的趋势，但每一次管理制度调整都面临着自身弱小与阻力强大的局面。首先需要壮大自身，人事部门配合招募更多拥有业财融合知识的人才，提供人力支持。

其次是削弱固有制度的阻碍，提供环境支持。财务部需要拥有良好的财务会计基础，同时提高管理会计在财务部门与企业管理之间的参与，建设强有力的管理会计制度。只有在财务会计条理清晰且具有一定管理会计基础的财务部，业财融合才具有稳定的成长空间，业财融合人员才能利用专业知识帮助企业跃进。

接着是决策支持。对于业财融合的主要对象业务部门来说，由于业务部门工作性质、工作内容、工作方法各有不同，对跨部门工作要求并不完全理解和配合，导致会计管理工作难以全面展开，很难给出企业最优的决策参考[6]。所以需要管理层在业财融合的推行中做出强有力的决策支持，以支持性决策换收益性决策，即业财融合帮助企业做出利益最大化决策。

三、财务融入业务创造企业价值

1.业财融合推动全面预算管理

预算是业务开展的前提，也是财务关注的对象，所以必然是业财融合的重要工作方向。预算的失调直接导致成本费用的增加，将减少企业利润。根据安阳钢铁2017年～2019年度的利润表显示管理费用分别为731330886.56元，830033984.13元，936621263.85元，呈上涨趋势;根据成本分析表得知制造费用分别为689452412.56元，701724884.85元，727877470.93元，呈上涨趋势。根据2018年和2019年度财务分析报告显示销售毛利率由12.64%降到9.84%，销售净利率由5.61%降到0.8%，投入资本回报率由8.37 %降到1.01%。所以可以判断安阳钢铁的预算管理没有有效地帮助企业控制成本费用，导致了利润损失。

业财融合下的全面预算管理将有效地帮助业务进行管理控制，首先通过以下三点协助业务完成预算编制。一是设定预算目标。围绕企业长远发展战略和当下生产经营实际设定预算目标。二是安排预算流程。借助信息化技术手段对预算内组织结构实施整合，剔除所有冗余环节，提高业财一体化预算管理系统的编制水平和运行效率。三是引入按需定制新模式。有效破解企业集团多样化预算编制难题，不同单位、不同业务采用各具特点、灵活多样的预算模型，确保预算编制适切适宜、可靠务实[7]。预算的合理编制就是全面预算管理成功一半的标志，剩下在于预算执行与评价。全面预算管理的灵活性在于编制方法的多样性，固定预算法，弹性预法算，增量预算法，零基预算法，定期预算法，滚动预算法，根据业务内容的不同灵活运用预算编制方法，利用其优点在预算的执行阶段进行适当的调整。对于预算评价来说，业财融合下的全面预算最大的特点就是能够把企业经营业务与财务预算管理深度贯穿融合，形成贯通串联企业战略导向、预算编制执行与绩效考核实施三位一体的全面综合管控。在此过程中，以业务为驱动、以结果为导向的预算评价成为整个预算流程承上启下的关键环节，能够充分调动和发挥各预算主体的主观能动性和进取精神[7]。全面预算作为管理工具，它是以数据的方式反映短期经营决策下的计划，它的预算灵活性可以对决策进行整体协调，它的多部门协调性又可以使业务与财务向统一的方向发展，它增强了业务对问题的容错度和业财融合下企业前端与后端的紧密度，提高了管理效率，最终提高利润。

2.业财融合动态调整成本结构

业财融合利用成本性态的动态转换，调整成本结构，影响利润。成本按照成本形态分为变动成本与固定成本，业财融合通过调整成本性态影响经营杠杆导致不同的经营结果。

制造业企业的业务较为固定，生产稳定且基本为核心业务。为了生产出更多更好的产品，设备自动化程度较高，固定成本较高。由于核心生产主要依靠设备完成，所需人工数量较少，且产品原材料大部分属于自制原材料，所以直接人工，直接材料等变动成本较低。这种模式下固定成本较高，保本点销量较高，前期产品的利润用于填补固定成本。而一旦超过保本点，由于变动成本较低，之后的销量将带来更多的利润。这就是固定成本较高下的经营杠杆放大效应。这种模式的优点在于，销量超过保本点后将带来额外收益。就单位产品分析，超过保本点后的销量越多，固定成本分摊越少，利润就越多。缺点在于风险较高，若销量不足以到达保本点，则面临亏损，对销售形成的压力较大。通常企业发现接连几个月销量都无法达到保本点的要求时就将下达亏损产品停产的决策。

但业财融合下生产环节的业财融合人员将分析亏损产品的贡献边际，依据产品贡献边际与生产能力转移的机会成本进行比较。若前者大于后者，则亏损产品继续生产，以分摊固定成本。若前者小于后者，则辅助决策立刻停产，将生产能力转移，进行其他产品的生产。若按之前盲目停产，则固定成本无法摊销，带给企业更大的亏损。

制造业企业也会生产一些保本点销量较少，风险较小用以拓展新业务途径的试制产品。就单位产品成本分析，由于初步试制生产所以租赁或购买二手设备可能性较大，固定成本较低。鉴于设备的价格较低所以自动化水平不高，就需要更多的人工进行组装。由于是试制生产，原材料大多属于外购原材料，所以直接人工、直接材料等变动成本较高。这仅需要较少的销量就可以到达保本点，但由于变动成本高，毛利低，所以利润不高。这种初步生产模式的优点在于灵活多变，保本点销量低，风险小，不易亏损。缺点在于，产品的毛利较少，无法获得额外收益。

在业财融合下，业财融合人员根据业务发展的情况与业务战略需求，通过调整变动成本与固定成本的比例，从而调整经营杠杆系数，达到企业最优决策的目的。以疫情期间的医疗产品制造企业新华医疗为例。对其2020年Q1季度的资产负债表发现，在建工程由去年419968032.83元提升至432423438.09元，表明该企业想要通过自建固定资产，提高固定成本，而通过利润表发现受疫情影响与去年Q1季度的营业收入与营业成本相比，今年分别下降303182780.5元与302178582.21元，同比下降14.96%与15.16%。但销售毛利显示由21.84%增长至23.01%，在固定成本与销售毛利增加的情况下，企业控制减少变动成本，从而放大经营杠杆，使企业在疫情期间的防疫产品与消毒灭菌产品等医疗产品带来额外收益。

若企业开发一种具有核心竞争力的产品，又对预估销量有信心，想要获得更多的利润。则需要同新华医疗一样提高固定成本比例，放大经营杠杆，业财融合人员将建议升级换代自动化程度更高的设备，加大研发投入，提高资本密集度。一方面促进设备更新，带动技术投入，提高竞争力，另一方面给予业务想要获取更多利润的决策支持。若企业发生重大问题，未来打算降低风险，改变成灵活多变，小本经营的模式。或者是企业初入非传统业务的行业，打算推出一款新产品。则业财融合人员将建议业务进行设备租赁，厂房租赁，分出部分业务给外包。这种调整下产品变动成本提升，经营杠杆系数较小，风险较小，保证了企业的稳定发展，满足了企业小本经营的战略诉求。

当企业没有明确的战略方向时，业财融合人员通过自身的业务知识与观察，利用财务可行性分析计算出该业务最佳的固定成本与变动成本的比例。通过将固定成本转化为变动成本或半变动成本，增强业务成本结构的弹性，随市场变化调整经营杠杆系数，辅助业务做出最优决策，实现企业利润最大化。

3.业财融合辅助售价决策助力营销决策

营销决策是企业的重要决策，而产品售价决策是营销决策中的核心决策。制造业企业传统的定价为完全成本加成定价法，它计算简易，资料数据容易获取，但却是一个以生产者为中心的定价方法。营销最后面对的是消费者，这种方法忽略了产品需求弹性的变化，无法适用于不同的产品在不同时期时对消费者价值的需求变化，价格与价值不符将导致产品失去竞争力，从而意味着营销失败。

在业财融合体系下，将采用成本加成比例定价法。其优点在于以变动成本作为定价基础，规避了完全成本法下利润和销售量不能保持相应比例的缺点。同时有利于业务控制成本，降低成本。成本加成比例法的实行前提就是要对产品需求价格弹性进行精确的估量，以通讯设备制造企业小米的小米10系列产品冲击高端成功为例。在此次冲击高端的过程中，成功在于由于手机通讯设备的核心产品，手机芯片价格的上涨，小米营销部门正确预估出了市场对高端产品需求价格弹性的区间，并将价格定在高端产品中的性价比行列3999元-5999元。通过小米2020 Q1季度的财报发现应收账款及票据为7819380000元，较上一季度增长12.53%。营业收入同比增长近60亿元，增长率为13.58%，这是疫情影响下的营业数据。截至到4月27日，小米10系列两个月销量超过100万台，销量数据说明了市场的广泛认可。业财融合助力营销调查，正确估量产品需求价格弹性，辅助做出最佳价格决策。价格准确打动消费者实现购买，实现利润收益。

业财融合不仅要参与定价，也要参与调价。市场需求是变动的，价格也随之变动，价格越精准有效地反映产品的价值，越受到消费者的青睐。营销部门往往需要根据市场的需求对产品进行被动式的调价，通过更多的销量，增加收入获取利润，但这种被动式的调价反应慢，随意性强。在业财融合体系下，运用无差别利润点法进行调价决策，使价格结合企业战略进行主动调整。当企业打算擴大经营，新增生产线时，产品的生产量提高，库存积压，需要提高销量，传统的营销决策会下调价格，刺激销量。但利润无差别点法，根据调价前可获的贡献边际和拟调单价与单位变动成本可以计算出在利润一致的情况下利润无差别点的销量，将其与渴望实现的销量进行比较，若前者大于后者，则不调;若前者小于后者，则可调。不仅是主动增产，当企业战略打算主动减产时，无差别利润法也可以提供营销决策科学的支持，同时也反馈给了生产部门生产需求，有效控制了盲目生产的风险，策应了企业战略决策，保障利润不受损害，给企业利润维持或扩大提供了参考方向。

4.业财融合人才培养的对策

业财融合人才的来源共有两种方式，其一是招聘具备业财融合知识的人才，其二是将业务与财务培养成具有业财融合知识的人才。前者是人事部门的工作，后者需要企业管理层进行培养。以下四点是根据CIMA管理会计师能力框架，结合业财融合未来发展趋势提出的培养对策。

（1）技术技能

对于业财融合人才來说技术技能更偏向于财务方向的技能。由于业务部门各有不同，预算也不同，需要专业的预算能力。业财融合人员可以结合部门业务的特殊性做出针对预算，不仅更为细致地服务业务，也为业财融合的管理提供基础数据。接着是财务分析能力，不同于传统的财务分析能力得到的指标数，业财融合人员更要贴近业务现实，将财务指标从数字转换为业务能听懂的业务描述。解释是什么，所在业务可能影响到该指标的业务内容有哪些，接下来应该进行哪些业务调整，给出建议，而有效建议的价值也是衡量技术能力的重要标准。所以既要培养，又要奖惩，将预算的准确性和业财融合人员提供的有效建议创造的业务价值纳入绩效考核当中，鼓励他们自身的能力开发。

（2）商业技能

对于业财融合人才来说商业技能更偏向于业务方向的技能，其中最为重要的就是要拥有良好的业务敏感度。业务敏感度的培养需要了解所在业务的常识，具有一定产品开发的基础，理解市场趋势与企业战略，这样才能更深刻地理解业务与财务数据，通过它们发现业务问题，判断业务趋势，进行业务预测。一个良好业务敏感度的业财融合人员将使业务如虎添翼。

另一个较为重要的是数据管理能力，它是提高业务敏感度的基础。业财融合将会导致大量的数据传递，所以数据管理的优劣程度将直接影响业财融合人员的判断，其标准就是财务与业务数据间的转换。在财务端展示的数据要按照会计法进行数据整理，以便财务的使用。在业务端展示的数据根据业务需求按产品纵向整理，按业务环节横向整理，按照常规数据发生的时间整理……在数据管理中也要披露出数据从业务数据转换为财务数据的依据，财务数据转换为业务数据的过程，以及最后业务数据如何归集在最终产品数据的体现。数据管理要始终确保企业内部各种信息的充分透明，尽量让更多的管理者或员工不仅成为管理、业务信息的使用者，也要成为信息提供者[8]。这样的数据管理体系有利于产品的成本追踪，有利于对盈利产品的资源倾斜，也有利于业务与财务的交流，提高了企业整体的经营效率。

（3）领导技能

对于业财融合人才来说领导技能更偏向于多维度的复合型领导。一方面要具备领导能力和专业知识于一体，另一方面要将业财融合，多维度看待问题，既会领导财务工作，也要会领导业务工作。特别是从财务转为业财融合的人员要敢于突破自我，从为管理者提供分析报告，转变到自我果断决策。业务大都拥有较好的领导能力，可是对于财务来说，领导力的培养更是一次领导自我的突破。

（4）人际技能

对于业财融合人才来说人际技能更偏向于人际间的沟通交流。业财融合不仅是业务与财务间的融合，也是企业前端与后端的融合。财务出身的业财融合人员要走出去，离开办公桌，走到业务之中学习与交流。对于业务出身的业财融合人员要走入财务部，虚心向财务请教，学习财务知识，运用财务手段。人际技能不仅要圆滑世故，也要学会合理冲突。业务与财务探讨财务数据，发生争论冲突，若可以利用数据证明自己的推断，说服财务，则将使财务提高对业务的认可。同样财务也要敢于通过优化业务方案与业务进行新旧方案的对比，以利润结果得到业务的认可。合理的冲突并不影响企业团结，相反将大大加深紧密程度，所以学会合理有情绪的沟通更能帮助业财融合工作的进行。

四、业务融入财务构建新型关系创新企业价值

1.业务利用财务工具创新管理

业务融入财务，业务需要运用财务工具，透过财务数据，发现业务管理上的不足，运用财务管理的手段做出决策。既利用营业利润率，成本费用利润率等盈利能力指标，做出盈利产品加大资源资金倾斜力度的决策，也要会进行停产决策与追加订单决策。

当业务发现产品的收入小于成本时，即利润为负产品亏损时，就会做出亏损产品停产的决策。然而一个亏损产品的停产后其他产品的利润却跟着下降，甚至也出现亏损，这种现象的本质在于固定成本的分摊，也就是边际贡献。而具有财务知识的业务，在发现有亏损产品后，运用财务手段计算产品的边际贡献进行分析，若为正数，则继续生产亏损产品，若为负数，则做出停产决策。经过边际贡献分析后做出的决策更具有科学性。亏损产品的生产分摊了固定成本，使盈利产品不会受到负面影响，盈利补亏为未开发好的新产品上线延长了时间，帮助企业平稳度过产品更新换代的阵痛期。

业务面对追加订单时，只会考虑到绝对剩余生产能力，默认追加订单的利润率同原有订单利润率一致，所以大都会做出接受追加订单的决策。然而业财融合下的业务运用差别损益分析法，分析追加订单的相关收入，增量成本，机会成本，专属成本……并对绝对剩余生产能力进行可转移性的判断，最终计算出追加订单的利润进行决策。经过差别损益的分析可以有效地剖析出追加订单给企业带来的经济效益，而非在追加订单的的糖衣炮弹下，盲目接受以至于损害企业利益。

业财融合下的业务学习财务知识，补充创新管理手段，提高盈利能力，缓解过度冲突，避免错误决策，推动业财融合在企业的加深趋势，为企业创新管理方式。

2.财务促进业务创新技术

在激烈的性价比竞争中，市场决定了销售价格。由于市场的公允价格给定，成本越低，利润越多，所以业务开始想要控制成本。业务由目标成本需求导致开发新技术，革新旧技术，以达到降低成本，增加利润的目的。在此之中，业务的技术开发，分为三个方向。其一是加快产品制造速度，提高效率，使得制造费用等固定成本，费用类金额分摊到更多的产品之中，从而降低成本。其二是提高产品质量，提升产品价值。根据市场需求提高性价比，在市场中正面应对问题。但另一个方向是业务谋求新的技术使在原材料数量金额与之前相同的情况下，企业可以制造出更多的产成品。在成本需求的导向下，倒逼技术革新，在技术开发后，可将技术纳入无形资产，既降低了生产成本，又增加资产，使企业实现双丰收。

五、结论与展望

任正非说“所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义”[9]业务融入财务，运用财务工具，发现问题，创新管理手段解决问题，创新技术手段去攻克问题。财务融入业务，了解业务知识，理解业务流程，提出更高价值的建议，也就提高了决策价值，创造了更多的企业价值。业务与财务二元驱动融合发展，助力企业最优决策，实现企业利润最大化。

参考文献：

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[3]David A J Axson.Finance 2020：Death by digital[EB/OL].[2020-07-27].Available from https：//www.accenture.com/t00010101T000000Z__w__/_acnmedia/PDF-21/Accenture-Finance-2020-PoV-v2.pdf，accessed.

[4]阮高辉.业财融合问题在企业财务管理中的分析[J].中国商论，2019，（06）：122～123.

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[6]杨晓辉.从业财融合视角分析贸易公司会计管理应用[J].财会学习，2020，（12）：1～3.

[7]崔建明.基于业財一体化的企业预算管理系统优化[J].财会月刊，2018，（23）：74～80.

[8]汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018，（02）：3～9.

[9]渃涵.任正非最新讲话：财经是生产力，华为要建立对业务作战最实用的财务能力[EB/OL].[2018-02-05].https：//www.sohu.com/a/220953482_653379.

作者简介：

1.郑宇祥，辽宁对外经贸学院学生;研究方向：会计学。

2.焦栋，辽宁对外经贸学院讲师，英国曼彻斯特大学会计与金融硕士;研究方向：会计理论与应用，双语教学。