基于期望理论管理型企业员工全面薪酬体系优化——以X 公司为例

刘林海

（鲁东大学 山东烟台 264001）

随着全球经济的迅速发展，也带动了中国的经济发展，越来越多的外资企业开始在中国设厂，从代理工厂到集研发、生产、销售于一体的全面服务体系的建立，国外行业巨头开始将市场逐渐将市场转向中国。据相关研究表明，在汽车销售行业中，中国是众多车企主要利润市场，更加加速了国内自主品牌车企发展。随着跨国企业的涌入，管理型人员短缺问题限制了企业的发展，管理人员逐渐成为各企业间争夺的资源。因此，对管理型企业员工的需求愈加强烈，这也对企业中人力资源的管理工作提出了新的要求。怎样在人才市场上吸引更多的高素质管理型企业员工，怎样留住高层次管理员工，逐渐成为众多企业在激烈商场上遇到的一个新的挑战。

在职场招聘中，科学合理的绩效管理和全面薪酬体系成为用人单位能够吸引人、留住人的关键。因此，管理型企业员工的绩效管理和薪酬体系设计吸引了越来越多的管理者和学者的目光。

企业案例背景

X公司是一家来自韩国的跨国公司，随着韩国土木工程行业发展，其积极投入中，并重点发展工程机械机械配件的生产与研发，主要生产、加工、支重轮总成、驱动轮、毛坯件及其他合金铸钢部件，并销售公司上述所列自产产品；铸這设备和铸這模具的制造、销售、进出口业务。其产品远销欧洲、亚洲，产品在耐磨特殊钢领域享有盛誉。

出现的问题及原因

作为知名韩国企业，X公司也同样存在绩效管理混乱的问题，部门之间对于现场生产存在交叉管理的现象。此外，韩国公司的管理者对下属的控制也很严格。这一点在许多家族企业中都可以看到，在这些企业中，创始人和创始人的后代影响着决策过程，而决策过程在很大程度上是自上而下的。但在早期的研究表明，54.2%的韩国工人被归类为忠于自己的公司（工人拒绝了另一份薪水更高的工作），这与日本工人（20.4%）和美国工人（26.3%）相比是有利的。

X公司绩效管理存在以下几点：

（1）过度依赖韩方高管单方面反馈反馈。在X公司中，高层管理者多数为韩国高管，对于中国传统的管理理念和工厂的现存问题缺乏认识，而在季度和年度考核中，总公司只是单方面问询韩方高管，而缺少同中方高管的沟通。X公司将韩方部门领导反馈作为衡量员工个人绩效的重要系数，易受管理者偏见的影响。

（2）没有提供实质性反馈。受韩国职场的影响，员工必须服从管理者。绩效考核规则制定没有考虑普通管理型企业员工的需求，而员工对于绩效考核结果没有实质性反馈。

（3）绩效考核方式单一。在X公司中，韩方总经理个人性格较为豪爽，不喜欢员工按时上下班，鼓励狼性文化，在日常工作中只做上下班考勤，员工个人绩效考核仅依靠部门领导季度或年度报告。

解决方案

根据岗位分析结果编写岗位说明书，进行职位评价等级的划分，制定初步的薪酬制度，并通过了解同行业其他公司管理型企业员工的薪资水平，制定本公司管理型企业员工薪资。

确定X公司管理型企业员工全面薪酬结构

①岗位工资。职位评价结果来决定，通过X集团管理型企业员工在同行业薪酬水平的定位，将本公司的利润情况与之相结合，从而确定各岗位等级所对应的工资

②绩效工资。由员工个人绩效和岗位评价来决定的，为了刺激X公司管理型企业员工的工作积极性，本次优化将提高绩效工资在总薪酬的比例，岗位工资：绩效工资=5:5。将X公司管理型企业员工各岗位的薪酬等级划分为4类，如一般管理层6300～8300元，中级管理层7200～13000元，核心管理层9000～17000元，高级管理层12000～21000元。

③涨幅工资。将X公司管理型企业员工涨幅工资与员工绩效考核结果相挂钩，如将考核等级分别划分为：优、良、合格、不合格，其工资增长比例分别为9%-10%，7%-8%，5%-6%，0%。

④福利。根据X公司管理型企业员工不同需求，构建科学合理的福利清单，员工根据自己的需求进行自由组合。

⑤员工发展通道

技术型：主要为研发科、品质科的员工建立，职称为：技术员、初级工程师、高级工程师、资深专家等。

管理型：主要为除以上部门之外的管理型企业员工建立，职称为：助理、专员、副科长、科长等。

⑥员工表彰大会。通过表扬先进个人等方式，对管理型企业员工予以奖励。对年度先进员工颁发奖状，并予以2000元现金奖励；对季度先进个人颁发奖状，应予以500元现金奖励，从而激发员工的工作积极性，提高工作效率。

以上所述，基于期望理论X公司管理型企业员工全面薪酬体系优化，强化了员工努力—个人绩效—组织奖励—满足员工个人需要的关系，为X公司更好的吸引人才、留住人才提供了保障。