融媒与改革背景下的广电工作室制探究

任陇婵

近年来，伴随着广电业深化内部改革和媒体融合向纵深推进，一些广播电视台开始引入工作室制，并将其作为改进业务组织形式和团队管理方式的重要举措，甚至在业内掀起了一波工作室潮。从实际运营效果看，工作室对于优化台内各种要素资源配置、激发团队内在活力和动力发挥了积极作用，给传统广播电视业务单元、生产方式带来新变化，但也存在诸多不成熟不完善之处，因此，有必要对广电工作室现象从学理和实践层面进行探究。

一、广电工作室的进化小史

工作室（Studio/Workshop）一般是指由一个人或几个人建立的团队，是一种团队组织形式和工作模式。工作室通常由专业骨干或具有较强资源整合能力、影响力的核心人物来牵头，既是一个突出个人能力、自由、个性化的时间和空间业务形式，也是一种具有个人标识性、精悍、效能的工作状态。尤其适合于文学艺术、影视内容、工美和文创、策划、设计等创意创作性领域。

(一)广电工作室溯源

广电业内的工作室制发轫于21世纪之初，一些电台以知名主持人为核心成立了工作室。2000年，天津人民广播电台成立的“刘杰工作室”大约是广电业最早的节目工作室。2011年8月，央广经济之声开展新一轮改革，央广财经文化传媒（北京）有限公司旗下成立了“《天下公司》节目工作室”，试图以工作室为孵化器，探索和带动用人机制、运转模式、激励机制、营销模式的市场化改革。2013年初，中央人民广播电台成立了第一个主持人工作室“海阳工作室”。

近年来，电视业也开始引入工作室制。2014年，东方卫视进行以独立制片人为核心的“节目团队化”改革，赋予制片人用人、分配等权力，可以算是电视工作室的雏形。2016年以来，央广和一些地方台积极鼓励名制片人、名策划人、名主持人以工作室模式运作项目。2016年3月，广东台在全国率先启动了以事业合伙人为核心的工作室管理模式改革，先后成立了“黎婉仪财富管理工作室”“尹铮铮工作室”等5个工作室，作为第一批改革试点。全国广电业相继有黑龙江台“叶文工作室”、吉林台“青雪工作室”、贵州台故事广播的“百变主播微剧工作室”、河南教育广播“教育工作室”等一批工作室挂牌。

2018年以来，广电业再度掀起了一波工作室潮，工作室制渐渐成为一些广播电视台团队管理的手段。湖南卫视大力试行一线团队工作室制度，2018年5月25日，湖南卫视成立了首批7个团队工作室；11月9日，第二批5个团队工作室正式授牌成立。据了解，这12个工作室拥有湖南卫视26个节目团队中51%的导演人数，主创完成了湖南卫视接近80%的自办节目量，赢得了超过90%的频道营收，进入样片制作和上档播出的所有创新方案中70%来自于这12个工作室。2018年，安徽台综艺频道适应媒体融合发展的需要，依托电视节目成立了“达耳闻”“嘻哈搜货”“美食来了”3家工作室。

2019年4月，安徽台在台内全面推行工作室制，创办了60家工作室，涵盖新闻、理论、科普、法制、教育、农业、文化、生活、娱乐等各方面，呈现出专业化、垂直化、细分化特征。4月29日，深圳广播电影电视集团举行9个工作室授牌仪式，新成立的融媒体中心和广播中心又集结集团非新闻业务节目IP资源成立了9个工作室。9月24日，河北台（集团）对首批确定的“郑毅汽车工作室”“爱宁美食工作室”“家政女皇工作室”等11家工作室进行了授牌。

二、广电业的工作室品类谱系

工作室的品类特点是由其核心资源及主营业务决定的。目前各级广播电视台开办的工作室大约可以分为六类：

（一）品牌节目工作室

品牌节目工作室是依托于某一档品牌节目制作班底组建的工作室。湖南卫视的“刘伟工作室”“沈欣工作室”就是依托于国内最具影响力的常态化周播类综艺节目《快乐大本营》《天天向上》节目组班底组建的工作室团队。《天天向上》有12年历史，“快本”已连续做了23年。这类工作室从前期策划、节目舞美、游戏设计、道具制作与测试、嘉宾沟通、撰写台本，到现场录制、后期剪辑、营销宣传，形成了一套严谨、完整、流程化的生产工序和成熟的商业模式，还成为国内综艺节目人才的“孵化器”。

（二）名主持人工作室

名主持人工作室是知名节目主持人依托自己长年开办的具有一定知名度的品牌节目栏目开办的工作室。其中，电台的知名主持人工作室偏多，如：中央人民广播电台的“海阳工作室”，广东台“黎婉仪财富管理工作室”“尹铮铮工作室”。这些知名主持人及其主持的节目具有较强的个人品牌价值和社会影响力，这类工作室都打上了强烈的个人品牌印记，并逐渐形成了纯熟的市场化运营模式，很多这类工作室在运营上实现了向互联网、电影电视、书籍、舞台剧等多业态、多渠道、多平台拓展。

（三）全品类内容工作室

全品类内容工作室是能够生产全品类节目内容的工作室。因其各种专业人才要素齐全，能够生产全品类的节目内容，也可称之为“全建制类工作室”。如湖南卫视的“刘建立工作室”几乎拥有全套的主力编剧导演及灯光、后期、视觉、动画、音频、舞台、技术、艺人统筹、宣传等专业骨干成员，创作方向多元，能够生产全品类的节目内容产品，在众多节目题材和品类中，又长于大型电视晚会、轻量级棚内综艺、接地气的社会民生题材以及历史文化类、人文科学类、航天等重大国家级题材节目，擅长于用电视语言在国家宏大命题与生活中平凡的个体之间达成同理共情，以小切口表现大主题。湖南卫视的“徐晴工作室”内容品类丰富，题材和形态上一直在变化和迭代，从新闻到纪实，从真人秀到棚内综艺，从谈话节目到主题晚会无所不包，在新闻和文化真人秀领域独树一帜。

（四）特色内容工作室

特色内容工作室是擅长某一类节目制作，并在这一领域形成口碑效应的工作室。如：湖南卫视的“王恬工作室”擅长于对美食题材“慢综艺”的精耕细作，有独到的创作理念和运作法则，《中餐厅》成为国内“慢综艺”代表作；“王琴工作室”擅长制作大型晚会和选秀节目，是湖南卫视众多大型晚会的“操盘手”，近年来推出的新媒体互动音乐节目《我想和你唱》、家风类节目《儿行千里》收视、口碑俱佳；“陈歆宇工作室”在观察类真人秀领域独树一帜，一直在“人物关系创新”上做文章，打响了明星组团旅行真人秀《花儿与少年》、明星经营客栈真人秀《亲爱的客栈》、亲情观察类节目《我家那小子》《我家那闺女》《我家小两口》等诸多品牌节目。

（五）融媒体工作室

融媒体工作室是广播电视台或融媒体中心根据媒体融合需要设立的以生产优质新媒体内容为主并进行细分和团队化管理的工作室。2016年以来，由纸媒发端，央媒率先尝试，进行了融媒体工作室的探索。2018年广电业开始出了一大批融媒体工作室，比较有代表性的是：无锡广电集团以员工兴趣专长为纽带建立的媒体人工作室，包含短视频生产发布、公益活动、电商运营、维权项目、婚恋亲子等领域，做到多端合作、多端传播。兰州广电成立了“郝兵视觉设计工作室”“杨安活动策划工作室”“杨婷文化创意工作室”3个融媒体实验点个人工作室，定位于打造融媒体拳头产品，并以此带动台内的组织管理创新。安徽台2019年4月发动全台各部门力量，鼓励员工根据爱好、特长自由组合团队创办融媒体工作室，共遴选出“影响力”“向前冲”“时间君”“纯棉系”等60家融媒体工作室。海河传媒中心组建了61家跨媒体、差异化的融媒体工作室，鼓励传统媒体采编人员以项目制的柔性方式自由组队，建立工作室效果评价激励机制，开展内容创新，吸引了571名传统媒体一线编辑记者加入，推出优秀新媒体作品近两千件。

（六）专业类工作室

专业类工作室是从事后期制作、营销宣推、技术服务等业务的专业性较强的工作室。如：“卞合江工作室”是湖南卫视12个工作室中唯一一家后期工作室，也是规模最为庞大的一支队伍，承担着湖南卫视近一半节目的后期任务。

三、广电工作室的功能及特征

广电工作室制是在现行体制和预算框架内，参照文学艺术、影视内容、工美、文创等领域较为通行的市场化机制和运营模式，对广播电视台内业务组织形式、团队管理方式进行改革的探索。广电工作室的特征主要体现在功能作用、生产方式、主体形式等方面：

（一）作为一种团队管理方式，能够促进内部人力要素优化配置，激发节目制作团队的活力

广电工作室制实质上是一种以工作室为业务单元的“合伙人”制度和裂变式协作经营方式，其主旨和形式比较接近于日本经营大师稻盛和夫创立的“阿米巴经营模式”，该模式在企业构建方面根据内部分工将大企业变成若干专注于各种专项业务的“小团队”，既保留大公司的体量优势，又兼备小团队的灵活性，有利于最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，进而提升企业的系统竞争力。近年来，一些广播电视台在深化内部改革中，将工作室作为有效运营和管理内部节目制作团队的新方式，有些人力资源较为充裕、各门类人才齐全的台还将工作室制延伸到后期、营销宣推等专业领域。这些广电工作室制最突出的特点，就是以“自组织”方式充分尊重个人意愿进行双向选择，使台内各种专业人力要素资源达到相对优化的组合配置，并通过建立工作室的申报、评估、考核等一套制度和提供资金、平台等一系列配套支持政策，使工作室之间形成一定的良性竞争关系，进而激发各内容制作团队的创新创优动力和活力。同时，工作室制也是一种比较有利于年轻人锻炼成长的人才培养方式，通过各梯次人才的搭配和“以老带新”的方式，让一拨又一拨新人在实践中很快地成长和成熟起来。

（二）作为一种内容生产方式，能够较好地发挥核心人员的创意创作能动性和资源聚合效应

以一些优秀的主持人、制片人、导演为牵头人组成的工作室，是以这些拔尖人才为核心重构生产关系的内容生产方式。特别是那些品牌节目工作室、主持人工作室和全品类内容工作室，能够比较充分地发挥这些拔尖人才的业务能力和知名度、个人品牌效应，有效集聚台内的各种要素资源，与行业内和社会上的各种资源对接并形成整合效应。同时，还在工作室内部从确定项目负责人、搭建执行团队、目标规划、节目模式结构设定、节目设计与执行到节目宣推、运营形成一套行之有效的流程体系，有效提高了节目生产效率和内部组织管理效率。广东台“黎婉仪财富管理工作室”探索“媒体+”的融合发展新模式，主打广播财经节目及财富管理运营，在原有《风云再汇》《财经铁三角》等品牌节目基础上，拓展了品牌价值输出服务、文投全产业链服务、知识产权服务、文化产业IP热点经营、财富与创新激励等传媒财经业务板块以及各种财经领军人才的市场价值，也拓宽了财经服务类工作室创新发展的新路径。

（三）作为一种单纯的创作和业务组织形式，责权利关系清晰，避免了管理层级过多的弊端

广电工作室制实际上是在整体事业组织框架内设立的“特区”，将一些成熟节目制作团队和业务团队，从广播电视台叠床架屋的传统组织架构和层层审批的行政化管理流程中“解放”出来，拥有较大自主权，由台或频道频率负责日常管理和配套服务，等于压缩了管理层级，精减了审批事项和流程，一定程度上解决了决策和执行链条过长、组织运营环节多、管理效率低、节目制作资源利用率低下等老问题。安徽台的工作室在属性上分部门工作室和个人工作室，明晰了责、权、利关系，其中，部门工作室通常依托本频率频道节目资源、新媒体或部门职能来运行，属于原部门，创收计入工作室的同时亦计入原部门创收；个人融媒体工作室独立于频率频道或部门，利用业余时间开展工作室工作，属于团队成员间兴趣爱好的结合体，享有自主选人、策划生产、项目运营等多项权利，创收属于该工作室，责任主体主要是个人，所在部门有义务进行指导、支持和管理。此外，一些工作室在运营模式和治理结构上有较大突破，如广东台的“黎婉仪财富管理工作室”独立注册了公司，但这类公司制工作室不像大公司那样层级和业务繁多，业务相对单一，以单纯的生产经营为主，运转灵活，避免了大公司病，同时该工作室公司还实行国有资本、民营资本及企业员工共同参股，成为对工作室进行“混改”的范本。

（四）作为一种内部运营机制，在各业务环节与绩效之间形成了正激励制度，提升了工作效率和经济效益

机制是指各要素之间的结构关系和运行方式，是一套协调各个业务环节之间关系以更好地发挥作用的制度体系。广播电视台对各工作室团队在确保导向和安全播出要求的前提下，在项目（节目）竞标、团队组建、经费支配、节目经营及收益分配等方面充分授予更大权责及相应激励措施，主要是在人事、用工、薪酬管理等方面为工作室赋予一定自主权。安徽台出台了《关于大力促进融媒体工作室发展的管理办法（试行）》，从工作目标、总体要求、享有权利等八个方面构建了融媒体工作室的政策体系和服务体系，对工作室实行动态管理。此外，工作室内部也形成了有效的竞争机制，如湖南卫视的工作室内部，除了专业化分工，制片人、导演等组别下面都组成了若干常态化并列小组，组长采取定期轮值制。“刘伟工作室”内部分为若干个并列小组，每个小组负责若干期具体节目，通过每期节目的不同市场反馈，激励团队成员你追我赶。“王恬工作室”内部采用动态管理，根据项目竞争上岗，不管是节目创新方案，还是已成型节目的执行方案，团队每次都会分组进行内部竞争，实现优中选优，在工作效率和经济效益方面收到了较好成效。

四、如何让工作室为广电团队赋能

从目前各种广电工作室的实际情况看，实行工作室制无疑需要一定的内在条件支持，并非所有的广播电视台都适合实行工作室制。广电工作室管理制度需要在下一步媒体融合和深化改革实践中不断完善，才能使工作室制更好地为广电内容和专业团队赋能，进而激活广电生产力。

（一）广电工作室的瓶颈

1.现有的工作室大多是原来节目组或制片人制的“翻版”，只是为内部的卫视或频道提供节目的独立生产单元，缺乏战略性宗旨目标，达不到阿米巴式战略业务单元（SBU）的要求。从管理层级看，有的工作室属于台直管，实行“台→工作室”二级管理；有的工作室则属于频道频率，实行“台→频道（频率）→工作室”三级管理，工作室上端的管理和流程层级与工作室有所疏离，并未见得有什么精简。从主体形式看，有的工作室是台或频道频率旗下的公司（独立法人），业务方面对台的依附度较高；多数工作室相当于内设机构，实为长期临时性部门或项目组，并不是独立面向市场自负盈亏的传媒市场主体。从管理模式看，各级广播电视台的“工作室制”在经营理念、量化授权、内部核算和服务定价等方面缺乏“经营哲学”“经营会计”的方法论支撑，同时，因内部行政化的思维模式、管理粗放化以及会计核算管理等方面的制约，“工作室制”只是其内部一小部分人和局部的事，远未达到“量化分权”和全员参与、全员激励。

2.激励机制不充分，激励方式单一。虽然对工作室在用人、分配方面下放了一定权限，但总体而言，因内部事业体制、财务核算方式、长期利益信念、内部定价体系、数据严谨性等方面的局限，导致其激励制度体系不健全，特别是缺乏留住优秀顶尖人才的举措和环境，对牵头的核心人才缺乏较为长久、持续、更能体现自身价值的激励措施，他们不拥有知识产权、广告运营及分成权益，在体制内的上升空间也有限。一些工作室存在着不稳定倾向，通常能独立开工作室的人已具备了离开体制的能力，徘徊于体制与社会的边缘，一旦自身知名度、经验、社会资源掌控能力和商业价值等条件成熟，还是无法阻止他们脱离体制。这些年来，一些强势台屡屡发生过多起因核心团队人员离职而使整体经营受到严重影响的事件。

3.台内配套改革措施和服务管理不到位。领导思维、决策程序、干部管理和媒体整体运转仍带有比较浓的行政化色彩，与社会上的各种要素资源市场并未打通，做不到与市场资源全方位对接。很多工作室不能自主接受外来投资，不能公开为其他平台制作节目，也没有实现其他团队和市场上优秀人员主动流动到工作室。在内部管理方面，并未建立起从工作室设立的评估、审批参与项目竞标、生产过程控制、服务提供到考评激励、退出等一套管理制度，以及工作室之间的良性竞争机制，甚至存在一定的“内耗”。

（二）实行工作室制必须具备的重要内在条件

1.内部的制作力量达到一定规模和年轻化。这是实行工作室制的先决条件。实行工作室制力度较大的湖南、上海等省级台，内容制作力量都非常雄厚，各种专业的人力资源要素比较齐全和充裕，人才队伍结构年轻化。湖南台“快本”团队36个核心成员中40岁以下占比75%。“徐晴工作室”由85后担纲主力，90后成员占多半。“王琴工作室”的成员90后占一半，现在制作主力为80后，再过几年90后导演将会挑大梁。“沈欣工作室”团队成员大部分是88年、89年左右出生的年轻人。前些年广电业内推进制播分离、“一剧两星”等一系列政策，客观上造成广播电视台内部的内容制作力量流入社会。一些地方台对制播分离的理解极为片面化，甚至不再保留内容制作力量，一档自制节目都没有，这类台显然不具备实行工作室制的条件。

2.有一批领军人物和拔尖人才。工作室是一种突出个人能力和个性化的工作组合方式，广播电视台要实行工作室制，必须依托于台内的名主持人、名制片人、名导演或节目制作、策划、营销等业务方面达到很高水准的拔尖人才。他们不论在台内、行业内还是社会上都是具有一定知名度、影响力、号召力和很强资源整合能力的“名人”，以他们为核心组合团队、聚合人才，能够对台内和业内外各种要素资源进行优化配置，进而使各种要素资源使用效益和团队工作效率最大化。

3.有一批品牌节目或项目作为载体。强势台通常都有几档具有全国影响力、标识性、带动性的常态化品牌节目，这类节目在全台处于举足轻重的地位，不仅是创收大户（有的甚至是全台收入的半壁江山），还是名主持、名导、名编剧、名摄像等各种优秀专业人才的“孵化器”，也是对接、吸引、聚集各种社会人才的“桥头堡”和“蓄水池”。这类品牌节目几乎天然具有成立工作室或公司化的条件。广播电视台为了持续保持这类节目的品牌影响力、号召力，在节目改版创新和新节目研发方面舍得下血本，在资金、用人、分配等各方面的政策都向其倾斜。换句话说，实行工作室制的广播电视台必须具有相当的规模实力（包括大品牌节目的无形资产），太穷、太弱的广播电视台是养不起工作室的。

4.内部运营机制改革到位。运营管理上，突破了事业体制的束缚，从上至下的观念、思维和行为方式摆脱行政化，树立起了市场思维和企业思维。台内的人力资源市场基本形成，并在一定程度上与全行业内的人力资源市场打通。用人、分配、激励机制改革力度较大，做到了“按市（市场行情、需求）论价”和“按质（能力、业绩）论价”，能够按照传媒规律和内容生产需求来配置人力要素资源，如湖南卫视将用人、分配权下放到工作室一级，并制定了一套对内部工作室的扶持政策。为了推动12个工作室创立自主独立品牌，湖南卫视制定了一系列扶持政策，如下放工作室人员招录和用工权利；打通绩效分配，以“投入产出”为依据而设置“项目价值奖”；贯彻落实“双核驱动”全媒体战略，支持工作室承接芒果TV的制作项目；鼓励工作室参与网络视频节目研发和积累制作经验等，旨在帮助强者更强，帮助能力和经验突出的制作人获得更好的创作环境。安徽台在第一批60家融媒体工作室一年培育期结束后，开展评星活动，推选出五星级融媒体工作室并为其提供专用办公场地，给予一定资金支持，允许合伙人专职运营，具备公司化运营条件的，可探索股权激励，试点成立台全资或控股公司，作为市场主体开展运营，打造融媒体工作室升级版。

（三）完善工作室管理制度

建立一套从工作室设立、运营、考评到服务的严谨、规范的管理制度体系。一是工作室设立的管理。包括：资格评估、审批、授牌的一系列标准、程序的制定，使工作室的设立规范化、标准化。二是工作室运营的管理。包括：工作室日常运营过程中的管理，项目、业务进行过程中的导向、安全管理和财务、成本监控。三是工作室考核的管理。包括：项目验收、年度考核、资质审核；节目的版权营销和管理；节目播出的收视率、收视份额和广告价值考核及奖罚兑现；不合格工作室的退出等。四是工作室的配套服务政策。包括：建立工作室的统一标识和品牌形象管理制度；建立工作室参与台内节目项目竞标的一系列标准、程序；建立同类工作室之间的良性竞争机制，实行优胜劣汰；建立台内要素市场体系，与全行业、全社会上的要素市场对接，制定吸引人才、留住人才、培养人才的制度；制定全台节目内容的统一规划和管理制度，如定期申报和项目公开征集等管理办法，节目创新研发方面的专项支持政策等。

实行工作室制，必须优化内部环境，提供一系列配套改革支持。一是深化广电体制改革，将广播电视台从传统的事业体制和行政化管理中“解放”出来，使之变成真正的业务单位和市场主体。二是深化广电治理结构改革，实现组织机构扁平化，减少层级，建立科学规范的现代企业制度，使工作室由内部任务主体转变为真正的市场主体。三是深化内部用人和分配制度改革，打破身份界限和行政晋升式的干部选拔任用制度，为优秀人才营造公平公正健康的成长环境；改变传统的人员工资与行政级别、岗位层级以及用工身份挂钩的大锅饭式的薪酬激励机制，变为向核心人才倾斜的包括版权分享、利润分享、股权激励等多元分享式激励机制。