现代制造企业财务管理转型实践探讨

周洪玉

（宇环数控机床股份有限公司，湖南 长沙 410000）

一、现代制造企业财务管理转型的必要性

（一）经营管理发展的需求

市场瞬息万变，机会稍纵即逝，现代制造企业在激烈的竞争中必须与时俱，依靠自主创新、持续创新积极应对各种挑战。随着企业转型发展，营销体系客户订单管理、供应链体系、新产品研发、生产组织管理、产品质量控制各环节业务日趋复杂。传统会计核算对经营决策缺乏指导意义，不再适应企业创新发展和改革的需求，财务管理转型升级对企业管理转型至关重要。

（二）业务需要财务支持

以高度定制化的客车生产制造企业为例，在新能源汽车爆发式增长时期，销售订单突飞猛进。哪些订单盈利，哪些订单不盈利，哪些客户优质，哪些客户看似为企业带来高额营业收入，但销售毛利率低、应收账款逾期造成资金成本的浪费，营销管理者并没有十足的把握。营销业务的发展迫切需要财务给予支持。参与订单评审，提供成本数据支持，管理逾期应收款，提高销售费用有效性，控制产品削价，提升订单质量等成为财务部门新的工作方向。财务人员要为业务行动提供参考，成为业务决策的咨询专家。

（三）财务创造价值需求

财务部门的会计核算工作只是记录经济活动，并不能为企业创造价值。财务管理转型要求财务人员从会计核算员转变为财务管理者角色：做好预算管控、推进降本增效、合理统筹资金、有效控制风险、为业务提供服务，为经营决策提供支持，为企业创造价值。

二、现代制造企业财务管理转型存在的困难

（一）管理水平落后限制财务管理转型

科技进步日新月异，在严峻的竞争环境下，传统制造企业的生存空间遭到了前所未有的挤压，发展前景受到巨大挑战。制造企业持续稳健发展需要不断推进管理变革跻身现代制造企业行列。原有传统制造企业管理水平的局限性凸显，管理创新动力不足限制了企业财务管理水平的提升。

（二）财务信息化系统不健全

为了在激烈的竞争环境中屹立不倒，现代制造企业最重视的业务领域是产品研发和市场开拓，对信息化的重视程度较低。信息化建设投入不足，难以搭建适合财务转型的信息化系统，无法实现全面融合的数据共享平台。财务人员每天需处理多笔费用报销单审核、会计凭证录入等重复业务，疲于应付日常核算工作，无力参与经营管理，难以打破传统知识界限，转变思维理念。

（三）复合型财务人才匮乏

现代制造企业的发展需要复合型多元发展的业务财务人才。现有财务人员专业技能不足，观念陈旧，故步自封，不主动学习，不接受变革，限制了财务管理转型的步伐。有些企业不能及时更新人才，不能有效组织相应的培训和学习，缺乏复合型人才培养的沃土。

三、现代制造企业财务管理转型实践的建议

现代制造企业管理者要积极推进财务管理创新，让财务人员从核算会计向管理会计转型，推进财务管控与财务服务并驾齐驱。

（一）财务核算精细化，夯实财务基础

实现财务管理转型，首先要夯实基础会计工作。严格遵循企业会计准则及财税法规组织财务核算工作，渗透到最小业务单元进行多维度核算，丰富财务数据库，实现财务核算的精细化。编制财务操作手册和作业指导书，将各项业务的记账规范及工作标准制度化、流程化，提高账务处理效率，提升会计信息质量。只有不断精细化会计核算，提升分析评价能力，才能随时响应经营管理需求，及时准确地提供经营决策所需的财务信息，发挥财务的决策支持作用。

（二）加强财务信息化建设，建立财务数据共享平台

优化财务信息系统，实现会计业务处理标准化、流程化、自动化，使财务人员从繁重、低价值的重复核算作业中解放出来，把工作重心转移到预算管理、投融资管理、订单支持、成本管理、风险控制等增加经济价值的业务活动中。

搭建财务信息共享平台，完善财务数据库，在保障数据安全、保密、稳定的前提下，将产品研发、销售订单、供应链体系、资产管理等系统的业务数据与财务数据集成共享，全面反映经济业务的真实状况，挖掘数据库的潜力和价值。财务信息的关注点要从记录历史转变成规划未来，以财务信息指导业务科学决策，帮助企业规范经营管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效。

（三）强化财务管控，提升财务领导力

财务部门要参与企业战略规划，制定合理的业绩目标并监督实施。健全企业财务管理制度体系，根据业务的发展及时修订完善财务管理制度及业务流程；优化内部控制制度，有效规避财务风险及内控风险。

现代制造企业财务部门要加强产品成本管控，持续推进降本增效。以车间或者产品线为单位，对材料成本、人工成本、制造费用实施有效控制。搭建全面预算管理体系，对预算编制、执行、控制、分析、考核进行全面规划。加强预算过程监控，将成本费用支出及资产投资与预算控制相结合，变事后分析为事前管控。合理配置企业资产，优化资产结构，降低负债率及财务风险，控制长期资产投资增长规模，提高资金周转效率。健全资金管理机制，提高资金使用效率。成立企业集团内部银行或者资金结算中心，把子公司或业务单元的资金集中到集团总部统筹管理，增强融资议价能力。加强外汇风险管控，保障资金安全。

通过加强财务管控，提升财务对企业管理的领导力，优化资源配置，防范财务风险，保证企业合规经营，提升经营绩效，维持企业可持续发展。

（四）转变观念，服务业务，促进业财融合

在现代制造企业生产经营过程中，财务人员要有主动管理意识，推行“走出去”财务战略。财务人员要深入了解业务，利用专业知识服务于各业务领域。

财务部门需协助营销系统参与订单管理，进行主销产品订单全流程跟踪。在订单评审系统中显性标识产品标配和特配项目，准确核算订单成本，设置成本“天花板”。在订单评审流程中，合理计算产品常规及非常规延保费用、资金成本（包括分期收款利息、承兑利息、担保费等），为销售订单定价及提升订单质量提供决策依据。将销售费用政策与订单系统集成，实现销售费用和价格管控奖励与订单完成进度配比，有力刺激销售，提升销售费用有效性。协助营销系统加强逾期应收账款管控，协助海外订单贸易融资，降低海外应收账款风险。

财务部门要组织开展主要产品成本行业对标项目，双向渗入生产管理和订单把控，持续完善以数据分析为导向的成本管控机制。优化供应链管理体系，协助供应链系统建立物料采购、材料入库及仓存管理的标准化流程；协助供应商管理委外加工模具；为品质成本管控提供数据支持；加强生产过程信息化控制，理顺质量异常处理流程，促进产品按交期入库。通过ERP系统与生产管理系统的数据共享，建立物料信息、产品信息、装配信息、检测信息等数据共享平台，促进生产管理精益化和成本效益最大化。

财务部门要参与企业研发项目管理，综合考虑项目周期、研发成本费用投入、项目转化效率等因素，为研发项目提供投资回报分析。对研发项目成本费用进行预算控制，提高项目投入产出效率。财务部门要与研发部门充分沟通，在ERP建立研发项目名称与编号，分类归集各项目研发费用台账，为研发费用加计扣除做好数据准备。

财务人员不要以刻板僵化的思维用千篇一律的记账方法或管控措施核算成本收益，要加强自身思维方式的转变，不断适应业务创新发展的需求，为业务提供科学理性的决策支持。

（五）培养复合型财务人才

复合型财务人才首先是智慧的财务专家，应具备丰富的知识体系，具有全局视野，跨专业领域的管理能力和引领企业实现变革的领导力。同时，能够根据现代制造企业经营发展的不同阶段，应对不同的事务，加强与业务部门的交流合作，发挥团队的专业优势。财务人员可以通过系统的培训、岗位轮换、学习交流、开展课题研究等多种形式，将知识结构从单一型转向复合型。

首先，提升财务专业能力。通过定期和不定期地组织参与财务专业培训，学习最新的会计准则、税收政策，提升财务团队整体专业技能及财务管理水平。其次，提升协调服务能力。财务人员要逐渐把工作的重点从基础财务核算转移到预算管理、资源配置、决策支撑、风险防范等专业领域，引领企业管理变革，为创造价值提供服务。再次，财务人员要转变闷头做账的会计形象，提升沟通及表达能力。要学会将财务专业术语翻译成业务人员听得懂的业务语言，实现财务与业务的顺利沟通。最后，财务人员在与业务合作的过程中要不断输出财务理念，宣贯财务思维。通过与业务单位的日常交流沟通，了解业务的真实需求，提供针对性的财务服务；财务部门要定期组织对业务人员的培训，解决业务人员不理解财务知识的难题，指引业务单位规范经营，使财务与业务关系更加紧密。

四、结束语

在市场经济不断发展、经济全球化不断深化的时代，财务管理转型是现代制造企业实现管理转型的必经之路。财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。财务人员应积极主动地成为业务管理者的合作伙伴，应用财务思维服务业务，以财务数据支持业务决策。通过财务信息化建设，持续推进核算精细化，夯实财务基础；强化财务管控，提升财务领导力；转变思维支持业务，促进业财融合。以财务转型引领现代制造企业管理变革，为企业创造更多价值。