“互联网+”创新与企业竞争优势——基于资源互补的视角

汪建成

（中山大学管理学院，广东 广州510275）

一、引言

互联网的出现改变了市场结构并加剧了企业竞争。宏观上，20 世纪末期以来，尤其是21 世纪以来，基于互联网的新经济在全球迅速崛起，同时世界各国新经济和传统经济的不断融合，促使了传统产业结构的改变，催生了大量的新兴产业，越来越多的“互联网+”企业跻身世界500 强。微观上，一方面，互联网提高了信息获取、传播、交换和处理的便利性；另一方面，互联网正在改变传统产业结构，在制造大量商机的同时也为企业带来了更多的竞争威胁。

互联网同时改变着企业外部关系和公司内部运作的方式。借助互联网丰富的工具，企业可以更好地采集数据、预测市场，还能帮助公司低成本组织生产、测试产品、营销推广、送货和客户服务等。这些变化对许多行业的竞争基础产生了深刻的影响。过去，传统企业之间的竞争集中在产品的特点及成本之上。现在，企业所采用的竞争战略也发生了变化，从以往采用单一的成本领先、差异化或集中化向战略融合演进。

在战略管理领域，将互联网与企业竞争战略相结合的研究集中于电子商务的发展对企业竞争环境、竞争战略的影响。对于深刻分析互联网从根本上改变企业的资源状况进而改变企业战略选择的这一战略前提的研究则非常少见。到目前为止，企业竞争战略的研究前提仍是传统市场，缺乏从资源互补的角度对互联网给企业战略所带来影响的深入研究。

“互联网+”战略是李克强总理在2015 年中国政府工作报告中第一次提出来的，旨在推动互联网产业与传统产业融合发展。2018 年政府工作报告再次提出要充分发挥“互联网+”对稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险的重要作用。无论是从互联网和企业竞争战略的研究现状和发展趋势来看，还是从企业利用互联网参与竞争实践来看，研究互联网对企业竞争优势的影响机制与影响效应都具有一定的理论和现实意义。

二、互联网与企业资源的互补性

资源基础观认为，企业可以通过两种途径获取竞争优势，一是开发战略性资源；二是通过把原有的资源与其他资源补充与结合。互联网作为一种外部资源可以被任何企业所使用，所以它不能单独成为企业的竞争优势的来源，但它却可以作为一种补充性的资源。例如，企业可以在现有的供应商中最大化地利用互联网的信息共享的能力，与供应商建立互信的关系，进而形成企业的优势生产资源集。丰田公司JIT 生产得以实现，丰田公司与供应商之间的信息共享起了关键作用。

学界中对于互联网与企业资源互补性的讨论以及实证研究仍然很少，而且很多时候，实证研究也得不到有说服力的结论(Powell&Dent-Micallef，1997；Zhu&Kraemer，2002；Song，Droge，Hanvanich&Calantone，2005)。可见互联网并不总是与企业的所有资源具有互补性。然而Schlemmer&Webb(2009)的一项对英国中小企业的研究中，得出互联网与企业的商业资源和动态能力具有互补性。

互联网与企业商业资源的互补性。商业资源是能与互联网相互补充并为企业创造竞争优势的战略资产。它包括五个维度：与供应商和客户间的关系；外部驱动的电子商务；标杆管理；企业战略；财务资源(Schlemmer&Webb，2009)。第一，与供应商的关系在战略中变得越来越重要，现今市场中的竞争体现了企业之间供应链和价值链的竞争。利用互联网来巩固与供应商的关系涉及到隐性的知识、复杂的协调和沟通技巧，这使得 这 种 关 系 难 以 被 模 仿(Winter，1987；Hall，1993；Pollard &Diggles，2006)。Kotler(2002)曾指出，数字经济改变了企业的经营哲学——从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。互联网正是这种与消费者的关系转变的推手。企业通过互联网进行线上的客户服务可以弥补线下客服的不足。第二，外部驱动的电子商务是企业运用互联网的动力源泉。例如，沃尔玛在2005 年就要求其前100 家供应商向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别(RFID)技术。第三，互联网最突出功能在于帮助企业获取竞争情报，这为企业进行标杆管理提供了信息基础。第四，Porter(2001)指出互联网的战略性使用结合了互联网和传统的竞争优势，在很多行业中使生产和采购变得更有效率，为企业带来了竞争的优势。第五，网络时代的到来，扩展了资本的范围，改变了资产的结构。基于互联网的财务管理，不但可以节约财务资源，还可以实现整个企业内部更全面及时的财务管理。

互联网与企业动态能力的互补性。动态能力是企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应快速变化的外部环境的能力，是通过组织学习获得的一个相对稳定的集体行为模式。这种能力可以被看成是知识的积累与新知识的创造过程。因此，企业吸收知识的能力对动态能力起着至关重要的作用，组织学习过程分为知识获取、信息分发、信息解释、组织记忆等4 个阶段。企业可以通过消费者调查、竞争情报分析、专业报刊杂志、企业内部积累等多种途径获取知识，但这些途径存在成本高、时效慢和存量有限等缺点，而互联网作为一种新的获取知识的途径则很好地解决了这一问题。而在信息分化方面，企业内部网的应用使原来的信息单向流通变成了网状沟通，大大提高了传递的效率。另外，信息技术的发展对于提升组织信息解释和组织记忆具有积极意义，并最终会影响企业动态能力。

三、互联网与企业竞争优势的建立与维持

众多学者认为，技术作为一种限制因素决定了企业的机会集(Hiroyuki&Tsuyoshi，1992)。而且企业所采取的战略也受到技术的影响(Hofer & Schendel，1978；Porter，1983，1985；Maidique&Patch，1988)。技术对企业战略的影响一般有三种方式：作为企业竞争的一种武器(Abell，1980；Porter，1983，1985；Maidique& Patch，1988)；作为企业的一种约束，而企业必须要去适应(Hofer&Schendel，1978)；作为企业的一种威胁(Cooper&Schendel，1976； Abernathy，1978； Tushman & Anderson，1986； Foster，1986；Anderson&Tushman，1990)。所以我们相信，互联网作为一种重要技术，必然要对企业的竞争战略有重要影响，它可能增强或减弱了企业的竞争优势。

Porter(1980)把成本领先战略、差异化战略、集中化战略视为“三种提供成功机会的基本战略”。这三种基本战略概括起来，其实就是企业选择通过低成本还是差异化来获取竞争优势的区别。另外，尽管Poter 认为企业只能在两种战略中二选一，避免掉入“骑墙”战略的风险，但后来的学者发现许多优秀的企业通过管理、创新、变革等协同努力，可以将两者进行融合(如Hill，1988；Jones&Butler，1988；Murray，1988；Miller，1992)。

因此，企业获取战略优势可有三种选择：低成本、差异化或者两者结合。所以，文章将从低成本优势和差异化优势两个角度来探讨互联网对企业获取竞争优势的影响。此外，我们还探讨了一些基本的问题：互联网会对企业的战略制定带来怎样的影响？它对企业获得可持续竞争优势能力而言，是增强了，还是减弱了？在互联网背景下，企业采取哪种竞争战略最有效？我们如何利用互联网来增强企业的竞争优势？

1. 互联网对建立与维持低成本优势的影响

有学者认为，互联网能够为企业节省营运管理成本（Gareiss，2000；Porter，2001；Petersen，Welch&Liesch，2002） 和交易成本（杨蕙馨，等，2008），然而这些看法至今仍存在着争论。几乎所有的企业和行业都可以在价值链中，通过加快信息的交换来降低营运成本。基于互联网的经营活动的优势在于企业在商品选取、购买都可以在网上实现，支付宝(Paypal)与微信支付的兴起不但提高了消费者的便利性，也大幅提高了企业的资金使用效率。同时，借助互联网或移动互联网平台以及强大的物流配送体系，企业可以降低库存比例，较少存货积压的资金，降低企业经济活动成本。此外，互联网具有开放性与信息共享性等特点，任何一个企业都可以借助互联网跨地域、跨国界的获取、分享与传播信息，而且相关成本也大幅度降低，例如近年来越来越受到企业重视的云服务，尽管服务效率在大幅提升，但服务成本都在逐年大幅下降，这也直接或间接的降低了企业的成本，从而提升企业竞争优势。但是，仅仅提高经营的效率并不必然能带来竞争优势。企业只有将这种效率保持在高于其他竞争者的水平，才能获得优势。然而，即使在一个最好的环境下，这也是非常困难的，因为一旦某家企业经营得好，其他竞争者就相继模仿。这种情况发展下去，就会导致许多企业都在用相同的方法做同样的事情。

在互联网对行业结构的影响中，一些趋势是乐观的，例如，互联网通过为消费者提供新的、直接的渠道，减弱了中间商的讨价还价能力；通过不同途径促进行业的发展；通过提升企业自身产品相对于替代品的地位，来扩大市场份额。但也有些趋势是悲观的，互联网大大减少了消费者“信息不完全”和“信息不对称”的情况。通过Baidu、Google 等搜索引擎的强大功能，购买者可以轻易获得关于价格分布的信息，从而降低了购买的搜寻成本。对于相同或相似的产品，消费者仅仅以价格来做出购买决定，这显然会限制行业的收益性。因此互联网提升了消费者的议价能力，同时减轻了他们对已有销售渠道的依赖。

互联网的应用也快速扩大了企业的地域范围，将更多的企业引入竞争中，这将加强同行业间的竞争。另外，互联网往往减少了可变成本，使成本结构向固定成本倾斜，这就加大了企业的生存压力，对于实施成本领先战略并销售无差异（或者差异不明显） 产品的企业而言，价格竞争将是不可避免，由此也降低了企业的盈利能力。

另外还要考虑企业使用互联网的成本。与互联网能节省成本的多数派意见相反，现实中互联网节省的成本并不明显，有时甚至会产生更高的成本(Fattori，2001；Heart & Pliskin，2002)。这对于在国外市场经营的中小企业来说尤为明显。互联网通常只是节省了传递文档、客户服务、中介服务、广告和促销费用；然而，这些费用的节省与企业的规模有着很大关系(Elie&Philip，2009)。例如，客户服务费用的节省通常在较大的企业中更为明显，而广告促销费用的节省则在中小企业中更为明显(Riquelme，2002)。而利用互联网进行国际化的企业还要面对大量的其他费用，其中包括网站建设（包括软件及硬件的费用）、维护和更新的费用、网站翻译的费用、专业维护人员的费用以及扩大网站知名度的费用。建立一个网站可能是一项花费很大的工程，这取决于网站的复杂程度。有案例研究表明，美国三藩市的一家眼科诊所Scott Hyver Visioncare 仅仅为使诊所的网站在搜索引擎Google 上获得靠前的排名，每年需要为咨询公司Bruce Clay INC.支付15000 美元的费用。尽管随着时间的推移和技术的发展，网站开发的成本会有所降低。但是，为了保持客户的兴趣和维持竞争优势，网站的持续更新是必须的，这将会花费更多。由于维护网站运行需要持续的投资，所以对企业而言，并不能保证互联网能节省费用。Walzuch&Ludgren(2000)研究发现，在尼德兰，使用互联网进行商业交易的中小企业并没有得到更高的效率或者更低的成本。这些结论也由Riquelme(2002)在对中国的大企业和小企业的研究中得到证实。因此，互联网不是必然会达到企业成本有效的期望，这就直接影响到成本领先战略的效果。所以，文章形成第一个命题：

命题1：“互联网+”创新使企业能够较快和较容易获得成本领先的优势，但是却使得这种战略所带来的竞争优势更难以维持。

2. 互联网对建立与维持差异化优势的影响

由于品牌形象、独特技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性，差别化战略有多种实现方式。每种实现方式受互联网的影响程度也不完全相同，有些影响是积极或消极的，有些则同时存在积极和消极的因素。

由于互联网是一个开放的系统，任何企业只需要“电脑＋网线”就能够通过互联网来获取竞争对手的信息。在知识产权保护薄弱的体系中，一旦企业把差异化产品公布在互联网上，相类似的产品很快就会在市场上出现，并成为创新企业的竞争对手。由于企业在产品开发阶段需要投入大量的资源和时间，而模仿者模仿并生产出替代品只需要较低的成本。这样，模仿者就能够以更低的价格与创新者进行竞争，甚至超越创新者。换句话说，互联网在某种程度上对企业实行差异化战略产生了沉重的打击，减弱了企业的获利能力。但是，随着知识产权越来越受到重视，即使不能完全消除以上负面影响，也能大大减少这一悲剧的发生。研究发现，越来越多的创新型企业的创新活动不仅仅是体现在某个领域，往往会形成一个不断自我强化的创新系统，这也为创新企业建立起了模仿的壁垒。例如，随着华为的崛起，越来越多的企业去参观学习，但能成功复制华为模式的企业几乎没有，华为的管理模式、良性文化似乎不可复制。正如，全世界都在学习探讨丰田模式，但丰田模式因为不断演化变得越来越模糊，包含的要点似乎越来越多，甚至在丰田内部，不同国家和地区的工厂，都难以完全复制成功。学习丰田模式不应一味地模仿，这一模式中包含了很多隐性知识，甚至包含了文化因素。例如，丰田在日本本土，使用看板生产获得了成功，然而这一成功经验并没有在美国实施，而是通过即时统计，以三个小时生产标准统计结果进行反馈。这样既保障了生产的精确性，又符合了美国当地的习惯。丰田模式并非千篇一律，需要因地制宜的创新，不能单纯的模仿。所以，尽管所有人都能在互联网上了解丰田模式的内容，但是并不是每个企业都能学到其精髓。这关键在于丰田的这种创新的整体性具有天生的模仿壁垒。

另一方面，有人认为由于在互联网上的交易商缺乏诸如展览、体验区、个人推介等功能，差异化变得难以实施，但事实上技术的进步不断在解决这些问题，如3D、VR/AR、5G 等。例如，经过多年的互联网战略努力，李宁线上产品的丰富程度丝毫不亚于线下，消费者购物体验日益完善，反而线下的实体店的产品种类、能辐射的范围受制于场地、人员等难以进一步提升。一家实体店不可能容下李宁的所有商品，最多只能展示三五百种，而李宁现有产品种类超过5000 种。所以，网民在当地实体店买不到的李宁产品，都可以在网上商城买到。

另外，随着视频的出现、技术的进步和低成本宽带的普及，客户可以通过电脑就能直接了解到产品的特性，甚至能够“感受”到商品的特性。例如在网上服装销售行业中，“网络试衣间”流行已久，消费者只需输入个人数据，就能创建一个模特，然后点击自己喜欢的服饰，就能自动穿戴到模特身上，可以直观地看到自己挑选的衣服、鞋、腰带等不同款式及颜色的搭配效果。而且客服代表可以直接通过电脑与客户交流，了解客户的需求，为客户定制个性化的产品。因此，互联网也能帮助企业更好地推行差异化。

Porter(2001)认为作为一个更好、不断演化的技术平台，互联网可以巩固差异化战略、完善定制化业务，提高消费者与厂商的匹配性。互联网技术以及软件技术的进步，将IT 变成了一个更为强大的战略工具，例如，在传统的服装行业，规模化和定制化就是一个矛盾的选择，但借助“互联网+”创新，韩都衣舍等勇于创新的企业不断尝试建立真正整合的、定制化的系统，并取得了很好的经营业绩。然而，由于互联网是中性的，所有的公司都能利用互联网技术，因此只能成为竞争优势的互补资源，除了真正意义上因互联网而生的企业外，绝大部分企业需要思考和实践如何将原有的资源和能力插上“互联网+”的翅膀。企业可持续的竞争优势，来自于创新能力、品牌管理、客户关系、成本控制等传统优势，企业完全可以借助“互联网+”创新进一步增强这些优势。

Poter(2001)指出：从产业结构的角度来看，决定市场潜在利润的最关键因素是特定的产品领域中买方与卖方的固有力量。如果哪一方能被重视，或者拥有差异化的产品，就能够获得讨价还价的能力，得到更多的价值。战略要求高度聚焦于盈利性，而不仅是销售增长，它是一种界定独特价值主张的能力。也就是说，与众不同——即比其他公司盈利性更强，就显得更为重要。所以，互联网为企业获得和巩固差异化的竞争优势，提供了新机遇。

综上所述，互联网虽使差异化企业有被模仿的风险，但其净效应是正的，而且在互联网背景下，企业更需要利用差异化战略来获取竞争优势。因此，文章提出以下第二个命题：

命题2：“互联网+”创新使企业建立差异化的优势变得更困难，但是企业一旦建立起差异化优势以后，企业能够更好地保持其竞争优势。

四、互联网对企业战略选择的影响

在成本领先、差异化和集中化这三种基本战略中，如何创造和保持竞争优势均有不同的途径与方法，需要不同的资源与能力，因此，任何一家公司只能选择一条路径，不能两者兼顾，否则会陷入“夹在中间”的困境。

然而在实践界，丰田等企业似乎成功的将成本领先与差异化很好的融为一体。而在学术界，针对成本领先和差异化的战略选择，不断涌现的研究从不同的角度，得出差异化和低成本可以共存与融合的结论。Hill(1988)、Jones&Butler(1988)的研究指出，差异化和低成本战略是对立统一的。Hill(1988)指出，通过差异化可以达到低成本，差异化可以建立品牌忠诚度和增加产品吸引力。虽然短期增加了单位成本，但由于存在学习效应、规模经济、范围经济，单位成本在长期将会下降。Jones &Butler(1988)认为，既然按照Porter 的说法，差异化就是提高成本投入，那么公司则是在低成本维度（成本领先） 和高成本维度（差异化） 之间进行选择。差异化和低成本是同一轴上的两端，两种战略的差别只是程度上的不同，从一端可以走向另一端。相反Murray(1988)和Miller(1992)则从两种战略的不同之处着手，得出企业可以追求战略融合的结论。Murray 发现这两种战略的外部条件集合不同：成本领先战略的外部条件主要来自行业结构特点，差异化的前提条件主要来自消费者品位。由于这两个外部条件集合相互独立，所以企业可以同时追求成本领先和差异化，对于这些企业，Hill，Jones&Zhou(2007)称之为广度差异化企业(broad differentiators)。

在长期中，定位于广度差异化的企业可能同时对成本领导者和差异化企业构成严重威胁，随着竞争优势的增加，他们可以提供越来越多的顾客价值，从而将价值边界向外推移(Hill，Jones&Zhou，2007)。丰田公司就是一个成功的广度差异化的例子。此 外，Hall(1980)、Miller & Friesen(1986)、Wright(1991)、Miller & Dess(1993)、Kumar(1997)、Parnell(2004)、Spanos(2004)等人，对战略融合的实施从实证角度予以验证。通过对不同国家、行业的研究，对战略融合与绩效之间的相关关系得出了各自的结论。除了一些行业（如医院） 之外，大多数研究认为战略融合与好的绩效存在正相关。

当然，Porter 的理论在20 世纪80 年代有其合理性，然而随着时代发展，其局限性也凸显出来。尤其是在“互联网+”时代，尽管规模经济性与范围经济性仍旧非常重要，但速度经济性与网络经济性在很多领域的重要性已经超过了前者。”Lewis(1997)认为，网络经济不遵循供需平衡的古典经济学规律，它推翻了后工业时代的效率理论、边际收益递减理论以及成本效率理论，互联网正在迅速成为一只无形的手，将在21 世纪推动着千万个产业的发展。20 世纪90 年代以来，互联网的出现及发展推动了企业采取战略融合。

产业融合需要战略上的匹配。技术创新是推动产业融合的根本原因（张磊，2001；周振华，2002，等），通过产业间的互补和延伸，实现产业间的融合。互联网的普及和信息技术创新，一方面促成了信息产业与其他产业的融合，（如，李宁则实现了传统产业与电子商务的融合）；另一方面互联网对某些产业影响深远，许多传统上毫无关联的产业因为互联网而变得边界模糊最终导致产业融合，例如美团公司的点评、外卖、配送与金融等，就是“互联网+”创新的基础上，融合而成的新产业。传统上，交易成本决定了企业的边界，由于协调各产业的发展要产生巨大的信息成本，这就决定了大多数企业都只能在单一的产业甚至是其中的某个环节中发展，互联网出现和信息技术的发展能够有效降低这一成本。不同产业的融合需要不同的战略与具体战略环境相匹配，互联网促使了战略融合成为可能。

连续的价值链活动使战略融合得以实现。尽管近年来全球化受到了一定的冲击，但总体来看，全球化仍旧是过去几十年最为重要的经济现象之一。因为全球化，企业可以不仅仅在某一个战略环节追求低成本或差异化，而是可以在全球范围依托各国或地区的资源禀赋差异，在全球价值链的不同环节分别追求低成本和差异化，例如，苹果公司可以将研发与设计环节放在美国加州，但将所有的生产与组装环节布局在越南、印度等地。随着互联网的出现，价值网的概念被学界提出，它将顾客日益提高的要求与有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息将合作的提供商连接在一起，共同应对环境变化，提出定制化的解决方案(Bovet&Joseph，2000)。例如，一个企业完全可以利用全球价值链的优势，在澳大利亚获取原材料，在印度设计，在中国制造，最后在欧美销售。所以，互联网为价值网设计提供了一种特殊的推动力，通过对联系的价值网的不同节点采用不同的战略，这就使战略融合具有了可实现性。

客户中心化使战略融合成为必然。互联网使企业的经营哲学从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。互联网使消费者与厂商之间的信息不对称问题得到了更好的解决，消费者可以更科学、理性的判断、选择与评估产品与服务，淘宝、亚马逊、京东等企业的创新模式，让消费者真正成为了交易的中心。消费者对物美价廉产品的天然需求要求企业进行战略融合。在丰田公司，围绕客户价值进行持续进行创新就是丰田模式的全部，其目标就是为客户提供性价比高的产品。1999 年开始的“丰田CCC21——21 世纪成本竞争力建设计划”，连续三年将成本削减的幅度控制在平均30%的惊人水平。通过一系列的努力，丰田模式进一步强化了战略的融合，近年来，在“互联网+”创新的努力下，丰田功不可没。杰出的性价比是丰田产品最为核心最为直接的竞争力。尽管丰田最近接二连三地发生召回事件，丰田公司世界最大、盈利能力最强的汽车制造企业地位日益稳固。

综上所述，“互联网+”创新从间接上促进了企业可以同时追求成本领先战略与差异化战略。互联网背景下，战略融合下的价廉（成本领先） 物美（差异化） 的产品由此具有了更广泛的优势，小米的成功就是典型案例，借助互联网，小米已成为最年轻的世界500 强，低成本的创新产品成为了小米的标签。所以，文章提出以下第三个命题：

命题3：“互联网+”创新推动企业采取战略融合，有利于企业建立和维持低成本与差异化融合的的竞争优势。

五、结论与讨论

文章首先从资源互补的角度，对“互联网+”创新与企业的商业资源与动态能力的互补性进行分析，阐述互联网与企业的商业资源和动态能力具有互补性的观点。接着分析了互联网对企业的成本优势、差异化战略优势，并促进企业采取融合的战略来获取竞争优势，最后针对互联网对各种战略建立和保持竞争优势提出三个命题：互联网使企业能够较快和较容易获得成本领先的优势，但是却使得这种战略所带来的竞争优势更难以维持；互联网使企业建立差异化优势变得更困难，但是企业一旦建立起差异化优势以后，企业能够更好地保持其竞争优势；当企业实施成本领先与差异化的战略融合时，互联网有助于提升其竞争优势。如图1 所示。

图1 基于资源互补的视角的“互联网+”创新与企业竞争优势

但是，文章是一个探索性研究，还有很多的局限性：首先，由于互联网对企业的作用力随产业、企业规模、甚至是单个企业等众多因素的不同而不同，所以无法得出关于“互联网+”创新对企业所采取战略的竞争优势影响的一般结论。其次，学界中对于“互联网+”创新与企业资源互补性的理论研究以及实证研究仍然很少，尽管有许多优秀的案例研究，但大部分的实证研究尚未形成一致性、有说服力的结论。所以希望文章能引起更多的讨论，以期为企业实践提供管理借鉴。