谈农村商业银行绩效管理 存在的问题及完善对策

王瑞君

（德州农村商业银行股份有限公司，山东 德州 253000）

银行是以货币为经营载体，无实体产品，经营服务，经营通汇便利，提供信用支持的特殊行业。同时，银行业还存在影响力大，牵一发而动全身的特点。以本文调查的农商银行为例，其客户群体约为50万人，占所在城市一半左右，维持银行的健康稳定发展对当地乃至全国的国计民生均有很大意义。农商银行在纷杂的经济环境中要保证稳定增长的市场份额趋势，就要求建立高效合理的绩效管理模式，从而提高员工归属感，增强员工奋斗意义，提升员工社会荣誉感，带动农商银行的良性发展。

一、农村商业银行绩效管理的定位

（一）绩效管理的意义

农村商业银行绩效管理，从实用角度来看就是绩效考核，即通过建立科学有效的绩效评价体系，以农村商业银行的战略目标为导向，以统一的标准为计量单位，以固定的行为准则为约束，以未来的发展愿景为目标而制定的，能够对员工工作情况进行评价的一套管理考核体系，最终形成激发员工潜力的外在动力，引起员工潜能的质变，带来农村商业银行的利润最大化。

（二）绩效管理的重要程度

绩效管理的意义决定了绩效管理的重要作用。在当前农村商业银行的发展过程中，沉重的历史包袱，较为落后的管理水平，逐渐被蚕食的市场份额，要求农村商业银行要制定高效可行的绩效管理办法，以保证农村商业银行社会责任的体现，实现服务三农的初衷，并逐步向现代化商业银行靠拢，逐步转变成为拥有优质服务、高效运营、良好资产水平的优质地方性银行，进而抢占市场份额，实现员工个人价值，完成企业宏伟愿景。

二、农村商业银行绩效管理的现状

（一）绩效考核未形成科学的指标体系

目前，农村商业银行是以省联社的指导管理，以县域为法人自主经营自负盈亏的经营体系，这使得农村商业银行与其他大型股份制银行相比，在绩效考评体系的建设上存在专业人员力量相对薄弱、战略高度和深度不足，造成业绩考核时偏重于“数字指标”，从而在一定程度上忽略了对合规方面的考核。同时，缺乏完整的绩效评价体系，对已完成的指标不能进行科学的评价，对部分暂时完成账面指标的分支机构是否实现相当的收益无法形成量化考核，从而导致绩效管理的激励效果未得到充分发挥，不能充分调动部门负责人积极性，严重者会形成部门层级消极应付，不利于农村商业银行的有序稳定发展。

（二）绩效考核内部标准相对狭隘

现阶段的银行考核，对专业性、完整性、有效性提出了更高的要求，然而农村商业银行的考核偏重于经验值，也就是过多的沿用了历史标准。考核过程中与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较，从而形成了“棘轮效应”；以历史标准进行评价，在内部环境中造成了“鞭打快牛”的情况，影响了员工自主性，形成因过高要求而索性放弃努力的评价结果。

（三）绩效考核偏重于定量指标

农村商业银行绩效考核的主要部门为业务发展部、人力资源部，这两个部门的工作性质决定了，对于员工的考核多数以量化指标为主导方向，如存款指标、贷款指标、电子产品类指标、出勤率等。银行作为一个金融机构，同时也是一个服务机构，量化指标的考核可以增加一个企业的硬实力。但定性指标如服务质量、业务效率的过度被轻视，反映出管理有效性在定性考核方面的不足，长此以往，将会带来企业文化的缺失，不利于服务理念的打造。

（四）绩效考核重业绩，未突出个人特色

农村商业银行肩负服务三农、支持三农发展的重任，历史使命和市场需求形成了农村商业银行以普惠金融、小微客户信贷支持的经营模式，相对传统的经营模式也就使得农村商业银行采取了相对变化较小的考核机制。然而在当前经营环境下，要求企业的员工既要保证有良好的绩效完成水平，又有较高的服务特色、个人特色从而形成农村商业银行独一无二的企业特色。但农村商业银行的绩效考核中对员工突出自我、展现自我、改革创新、提升自身学习和专业能力等方面，绩效考评占比太低，无法充分调动员工积极性。

三、完善农村商业银行绩效管理的对策

（一）完善绩效考评体系

农村商业银行是市场定位较为明确的银行，这就要求农村商业银行在做好服务三农、服务县域经济的既定目标外，制定一套与之相匹配的战略目标，并搭建相适应的绩效体系。在目标战略方面，应以服务三农战略为主，制定符合自身经营的特殊化战略，如提高乡镇网点员工工资水平，稳定乡镇客户群等；在人员配备方面，应组建一支专业的绩效考评人员队伍，能熟练使用科学的体系和财务指标；在指标评价方面，应建立全面评价体系，提高对员工完成情况的过程评价。

（二）完善绩效考核指标体系

为全面落实绩效考核有效性，一是加强专业人员队伍的业务水平，充分利用财务指标，科学地评价财务状况和经营成果，同时合理利用非财务指标进行补充，如收入目标没有实现，是产品不符合客户需求而使得客户流失，还是员工服务质量下降导致的客户流失。二是加强系统建设，对于总资产周转率、现金流动负债比率等指标能够对利润影响情况进行有效评判，从而能够为银行决策者提供科学的考核导向。三是加强结果分析，通过各项财务指标的变动和市场变化情况实时对战略方向进行微调整，加强员工软指标情况分析，如员工指标下降，是员工问题形成，还是产品问题所致，该指标可通过与一线员工座谈获知，而有效的座谈同时应作为指标体系的重要组成部分。

（三）提高绩效考核对企业软实力影响力

针对目前农商银行在绩效考核理念亟须转变，一是企业内部管理方面，绩效考核应从“向规模要效益”的阶段转向“向管理要效益”。提高员工风险意识，倡导每一名员工形成行荣俱荣的思想理念，形成完整考核指标前提是以银行经营无风险的工作态度，促进农商银行各项业务的良性发展；二是员工收入情况大部分与任务完成情况挂钩，而任务完成情况有很多时候并不能完全代表员工的付出情况，员工的工资与奖励的获得均是以任务的最终结果为导向，而对于任务完成过程中的付出没有相应的计酬，因此也就导致了，对于任务结果的过度激励，而对于完成过程的激励不足，从而影响了员工对工作付出意识和工资收入的期待值，适当调整员工工资的过程得分和过程计酬，能完美的提高员工的奋斗意识，提升企业的长久发展；三是建立清晰明确的企业文化，并将其纳入考核，因目前农商银行员工对本单位的战略目标、对本单位的企业文化建设认识还不够明晰，致使绩效考核无法发挥其应有的导向作用，其实施目的无法实现，如无论员工通过现代化科技宣传本机构或为本单位增加品牌影响力的，应在绩效考核中加以体现；四是避免为考核而考核，而对考核进行实时反馈，切实发挥对经营管理工作的推动效力。

（四）完善以人为本的管理体系

建立层级清晰的目标体系充实总体战略目标，具体来讲战略目标的应由总体目标、部门（支行）目标和员工目标组成，不同的目标值采用不同的绩效考核制度你，这就要求充分利用科技系统的薪酬考核体系、细化到人的目标绩效考核体系来明确每名员工的个人目标，通过设置科学合理的过程管控来引导员工的行为，最终通过过程和结果的双向考核结果来综合反馈员工的工作效率与业绩指标。而在部门（支行）层面的考核中，既要制定符合每名员工个人目标和能力的可行目标，同时完成员工追求个人目标的过程中，在统一的原则下，制定略高于部门（支行）全员目标值人部门目标，在一个部门内部形成一种合力，该目标必须由全体员工共同努力或者愿意共同奉献才能获得额外任务完成指标，这部分的指标将高于个人指标的考核力度，从而进一步激发员工的凝聚力，合理地调配资源。在完成部门目标的前提下，制定立足于整个银行的总体目标，这项目标可以视为员工为单位作出的额外贡献部分，通过这部分的目标值实现，带来本银行在同业中的更大竞争力，在绩效考核的占比中，对于做出部门贡献、企业贡献突出的员工给予更大的激励制度。通过以上三个目标的实现，不难看出，一个企业的战略目标的实现，必定由部门（支行）目标的实现才能完成，而每一个部门目标的实现，又完全依赖于每个员工的个人目标实现为前提。建立科学、全面的员工绩效考核、结合战略目标制定不同层次的员工激励制度，形成以人为本、而不是以“数”较高下的人文企业环境，才是农商银行长久发展的捷径。

四、结语

鉴于当前复杂的经济形势，本文立足于一家农商银行现行绩效考核办法进行分析，提出农商银行应搭建以企业文化为魂，以员工为血液，以科学管理体系为骨骼的全新绩效考核模式。其中，建立起以客户服务为中心，建立员工饱满服务态度的良性循环，该循环中最重要的员工态度方面，可通过制定科学的过程管控、结果管控、方式管控等多重管理模式激励员工饱满态度的良性循环。激励方式的制定需要通过搭建三层管理体系，一是树立正确的战略目标，使得员工有灯塔指引；二是有层级清晰的管理层级，确保员工付出清晰可见；三是有科学的绩效管理体系，形成量化和质化的统一计酬标准。