关于降低大型国有企业集团资产负债率的思考——以某国有企业G集团为例

徐 敏

自2015年中央经济工作会议提出供给侧结构性改革，抓好“三去一降一补”(即去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)五大任务后，2018年9月中央又印发了《关于加强国有企业资产负债约束的指导意见》，明确要求国有企业平均资产负债率到2020年年末比2017年年末降低2个百分点左右，之后国有企业资产负债率基本保持在同行业同规模企业的平均水平。

一、案例介绍

G集团成立于20世纪80年代，是某省省属国有大型综合性企业集团，着力打造铝业、能源、金融、数字经济、大健康等产业龙头，拥有参控股企业300多家。G集团整体债务负担沉重，资产负债率高达84%，即将突破85%的监管红线。其中实体板块部分企业效益较差，亏损户数多，亏损额较大，导致现金流紧缺，但过高的资产负债率及亏损局面又限制了企业的融资能力，“融资难、融资贵”问题突出；部分企业资产负债率相对较低，资金使用效率没有得到充分发挥；金融板块涵盖银行、证券、保险、基金、小贷、担保、租赁、资产管理等业务，由于其放大杠杆的业务特点，整体资产负债率较高。

二、G集团高杠杆的形成原因

(一)金融企业负债规模大

G集团金融资产占比达70%，金融板块业务发展迅速，正在向金融全牌照业务扩展。由于金融业拓展业务规模需要加大杠杆，使得金融企业负债规模持续增长，进而影响G集团整体负债规模，成为推高集团资产负债率的主要影响因素。

(二)盈利能力严重不足

受行业产能过剩及市场价格波动影响，电解铝和火电企业盈利能力严重不足，持续亏损。实体板块企业亏损面大，亏损户数多，亏损额较大，且亏损源头治理较难，部分企业已资不抵债，面临较大的经营风险。

(三)举债投资，超出自身资源积累

近几年G集团投资都接近或超过100亿元，在自身利润积累不足的情况下，更多的投资需求只能通过负债来解决，导致负债规模不断攀升。

(四)“两金”余额高企，资金占用较大

随着经营规模扩大“两金”余额大幅增加，营业收入的增加，客观上需要增加更多的经营周转资金，这些资金需求大都是通过负债融资来实现。同时，历史“两金”问题难以根治，长账龄“两金”余额呈增长态势，面临呆滞账款回款难、积压存货难清理等问题。

(五)闲置资产无效资产处置较难

闲置资产和无效资产占了较大的比重。但这些资产的退出面临两难的选择，马上退出，会带来当期损失，企业自身难以承受，处置困难重重；不尽快退出，又会导致年年亏损，其中利息支付、资产减值及税费支出等问题，未来将形成更大的出血点。

(六)权益融资规模过大，续期风险难以解决

可作为权益体现的融资，对降低资产负债率发挥了重要的作用，但永续债到期后受盈利能力较差等影响，续期发行投资者购买意愿不强，减少的永续债权益资产，将直接推高资产负债率。

(七)发展伙伴寻找困难，只能“孤军奋战”

既要加快发展(不能压缩投资规模)，又受制于资本不足的情况下，有效的办法是引入少数股东(非控股)，让其分担资本压力(可增加少数股东权益，减少企业的实际融资金额，进而控制负债率)。但近年来借助少数股东的力量来发展的力度不足，其表现为吸引投资不够。

(八)并购项目选择余地小，负债高企成选择项

新的发展阶段，越来越多的企业利用并购方式加快发展，由于市场可选优质标的较难获得，一些高负债企业不可避免地成为并购的选择项，进而推高了整体资产负债率。

(九)背负较大的社会责任，企业负担较重

近几年，G集团不断承担社会责任，重组了好几家高负债率的企业，被重组企业债务负担重，存在不同程度的资金问题，需要输血支持，不仅加重了企业负担，也直接推高了资产负债率。

(十)国有注册资本金较少，借入资金过大

企业国有资本投入较小，以当前不到百亿的注册资本撬动了近4000亿的资产体量，并且在实现利润的情况下，还要上交收益。为满足业务规模的发展，企业不得不大量举债进行扩张，融资规模也逐年大幅攀升。

三、“降杠杆”工作措施

(一)短期措施

1.全力加强减亏增效工作

坚持效益为导向，全面加强精细化运营，根据“一企一策制定”减亏控亏目标，分类推进亏损企业的处置，力争亏损额亏损面有效减小。同时树立效益和节约意识，从严从紧控制非生产性和一般性消耗支出，落实好减亏增效工作目标，促进全年利润目标的完成。

2.持续推进降杠杆工作

企业上下要高度重视降杠杆工作，研究落实有效措施，积极推进降杠杆工作。采取“分类施策、严控风险”的原则，分行业按户明确资产负债率控制目标，设置警戒线和管控线，严控资产负债率不合理攀升，努力降低负债水平。

3.强化市值管理，拓宽盈利来源

加快推动所属上市公司增资扩股工作，支持上市公司做大做强，同时通过市值管理获得上市公司的资本运作收益，在资产规模和产业格局不做根本改变的情况下，增加新的盈利来源。

4.谨慎做好财务投资

重点关注与板块企业关联度大、分红好、估值低、上升空间大的优质资产，采取财务性股权投资方式，获取增值回报支撑战略发展。

5.争取财政补贴和税收优惠

积极争取落实国家各项财政补贴和税收优惠政策，争取国家在战略性新兴产业方面的政策倾斜支持，扩大企业融通资金的渠道。

6.压降“两金”规模

坚持现金为王，强化企业资金管理，做好“两金”日常管理和过程管控，持续合理压降“两金”规模，加大应收账款回款力度，优化库存结构，防止占用资金，提高资金周转速度和效率。

7.加快推进亏损项目退出工作

需加快处置闲置资产及亏损企业，处置收回资金并归还借款，同时尽早“止血”。

8.争取政策支持追加注册资本

在当前的状况下，要想继续保持企业快速、健康发展，需要通过增加股东权益，才能增强承担更大社会责任的能力。

(二)长期措施

1.持续提升企业盈利能力

坚持生产经营和资产经营并重，抓好效益管理，推进经营局面持续改善，提高主业贡献度，促进企业提升盈利水平。

2.增加权益融资比重

做好财务性股权融资工作，择机开展权益类融资，适时推进永续债发行工作，发挥好“永续债”双刃剑作用。

3.控制投资规模和节奏

坚持量力而行，合理控制投融资节奏，做好投、融资平衡。加大对外投资统筹安排，充分考虑投资回报率与项目风险情况，优先选择回报高且资产负债率优的项目。

4.引入战略投资伙伴

对于新投项目原则上设置为相对控股而非绝对控股甚至全资，既是为了分担投资风险，也是为了分担投资成本，减轻对负债率的压力。对现有的全资、绝对控股企业进行股权多元化改革，既符合国家推行的混合所有制改革，也能够增加并表净资产。

5.积极推动资产证券化

统筹规划顶层设计，加快推进优质项目上市进程，提高企业资产证券化率。通过增资扩股方式筹资上项目，优化上市公司资本结构。不仅增强企业自主运作上市能力，还解决了权益资金途径，具有里程碑意义。

6.加快推进债转股工作

以市场化方式推进企业债权转股权是降低企业杠杆率的重要手段之一，可有效降低企业负债，对企业“去杠杆”发挥重要作用。

7.全力抓好“瘦身健体”工作

着力抓好企业退出、闲置资产处置，以及企业整合工作，打好“瘦身健体”攻坚战，切实压缩企业管理层级，加快形成产权关系清晰、管理层级精简、组织结构合理的企业。

四、“降杠杆”工作实施要点

落实降杠杆任务目标需要上下齐心、综合施策，把降杠杆任务深度嵌入全面预算管理中，每年下达目标，制定管控方案，同时把降杠杆工作与业绩考核相结合，加大降杠杆的考核分值。建立健全长效协调机制，既要在日常经营中重视降杠杆工作，又要建立健全长效协调机制，协调解决存在的重大难题和问题。

(一)矛盾要分清

降杠杆的根本，在于提升企业总体盈利能力，其他的措施和办法，都不能根本解决问题。所有“治标”的措施，最终都是为“提升总体盈利能力”这个“治本”的措施赢得时间和空间，所以要千方百计提升总体盈利能力。

(二)理念要更新

不仅要经营资产，还要运营资本，充分拓展利润的来源渠道。特别是负债率低的企业还要加大融资工作力度，有条件的可以考虑资产证券化获得资金用于发展。

(三)责任要分担

“短期见效看财务，中期见效看战略，长期见效看经营”，不能只是财务部操心，其他企业和部门也要做好工作，落实相关措施，特别是战略投资部门，更是长效降负债的主力军。

(四)结构要优化

要按市场化模式来分配资源，让“能者多得”。通过投资结构的投资，增加有竞争力产业的比重；通过无效资产的逐步退出，不断减小落后产能的比重。

(五)发展要量力

加快发展的同时，一定要了解自身的能力，量力而行，避免总是被上级部门“鞭打快牛”。

(六)外力要借助

市场化的融资手段，不能完全解决行政化的投资需求，仍需要争取政府和职能部门在资产、补贴、基金等方面提供支持。同时，把志同道合的战略投资者引进来，分担责任和风险，更有助于补足资源短板，把事办成。

(七)潜力要挖掘

特别是上市公司的潜力要充分挖掘；现有闲置资源要充分发挥其效用。

五、结束语

降杆杆工作是一个系统工程、长期工程，短期内难以一蹴而就，要统筹资源，常抓不懈，采取长短期措施结合，逐步应对，分阶段完成，才能有效完成降杠杆工作目标，并持续地把资产负债率维持在合理水平。