“互联网+”时代流通组织重构探究

徐雅静（南昌理工学院 南昌 330044）

随着网络的发展、电子终端设备的普及，电子商务平台已经成为我国流通领域的重要组成部分，其在我国能够迅速发展，也与我国的市场环境密切相关。我国流通市场主要由很多中小型供应商构成，因此在互联网技术与产业结合的过程中，这些中小型企业一般不会自己发展流通平台，而是选择天猫、淘宝、京东、苏宁易购等互联网交易平台。从目前市场发展情形来看，我国流通领域的市场规模较大，具有较大发展空间，在不远的将来会有更多的流通平台诞生。

我国流通组织现代化发展现状

首先，我国流通组织的现代化转型在动机和能力方面不足。进行经济体制改革后，经济的发展、外资的流入等打破了传统的僵化流通体制，推动了我国流通组织的现代化，但与此同时也给我国物流仓储、零售批发企业带来了各自分割、盲目发展的态势，难以形成专业化分工协作的理想状态。这也使得我国的流通组织呈现出两极分化的局面，大型的流通企业可以凭借优势地理位置、扩大经营等手段实现局部垄断，而中小流通企业则陷入了低价竞争的恶性循环中。尽管我国经济发展形态已经发生了巨大改变，但大型企业在保有一定竞争优势的情况下不愿意做出改变，而中小企业存在技术、资金方面的难题，不具备转型能力。

其次，当前流通企业组织化程度低和转型成本高制约其现代化发展。中小流通企业在我国流通企业总数中占据80%，它们缺乏资金和技术，很难走向规模化道路。而大型企业尽管凭借经营规模和商圈位置获得一定竞争优势，但其受制于生产企业，流通渠道僵化，其改变流通组织现状也较为困难。有的大型企业尝试建立产销一体化的流通渠道，但在市场的适应性上存在一定问题。如一些服装品牌销售企业因为在传统实体店拥有相对固定的消费群体，其也习惯通过传统实体零售店来铺设销售渠道，确保企业盈利。部分零售企业开拓了网上零售渠道，为了争夺网络市场，又提高了经营成本，这使得一些企业并没有充足的转变动力。

最后，流通业态结构不合理也会阻碍流通组织现代化转型。我国流通组织在业态结构上存在不合理，这主要体现在以下几个方面：一是城市在流通布局方面存在重复建设问题，很多城市在商圈位置重复建设大量百货商店，这成为城市商业发展的主流，但城市中的仓储中心、配送中心却建设缓慢；二是流通组织业态存在区域发展不平衡的问题，我国东南沿海地区流通业较为发达，但中西部地区发展相对滞后，新的流通业态进入缓慢；三是信息技术的应用程度不同，有的流通组织积极运用现代技术进行转型，但很多大型流通企业却不愿意改变，运用新的技术手段；四是物流企业难以支撑物流组织的现代化，在仓储物流上没有形成一体化，因此出现效率不高、成本损耗较高的问题。

流通组织转型重构的机理

（一）流通组织机制转型的基础和条件

产业分工的深化为流通组织现代化重构提供了动力。斯密—杨格定理认为，分工取决于市场规模，而市场规模又取决于分工。这其中包含三个机制：一是分工深化有效推动流通组织的规模扩大。流通组织将网络化与流通各环节融合，大大提升了流通效率；二是流通规模提升可以深化分工，当流通规模扩大后，流通组织也必然会扩展自己的业务覆盖面，这提升了流通组织使用迂回销售链条的可能性，进而起到深化分工的作用；三是分工能提高流通组织的专业性，流通组织也成为分工网络中众多节点之一，需要与其他节点合作，才能确保整个流通网络的有效运行，起到整合流通产业的作用。

市场化机制的完善为流通组织的现代化转型提供了良好的环境支撑。一是，市场化的成熟促使流通组织不受传统行政性约束，进而获得更多发展空间。而且在市场化机制下，有政府支持的大企业也不再能够垄断市场，企业获得了较为公平的竞争环境，在此情况下，企业要想获得市场竞争力必须以消费者为中心，流通组织围绕消费者而建立的流通网络大大提升了交易效率。二是，进入网络时代后，在新技术的支持下，信息化的商业模式创新层出不穷，流通组织的运营模式也不断变化，更加多样和灵活。三是，市场化还能够促进社会的法制化和调控机制的成熟。电子商务的发展大大促进了商品的流通范围，交易关系信用化特征突出，要想将交易风险最低化，需要对这些交易关系进行法制化监督。

（二）流通组织形成合作机制的可能

首先，价值创造方式获得重构。网络的应用使得流通信息高度透明化，流通商和供应商可以较快地获取市场需求信息，出于利益最大化的考虑，二者必然要建立快速的市场需求响应机制，不同的企业需要进行合作才能实现这一目标。在这一过程中，起主导地位的企业会将产业链条中的相关企业迅速进行优化，形成满足市场消费需求的的产业链，将这些优质企业聚集于价值网络中来创造价值。当消费者的消费需求发生变化时，原本形成的价值网络便会解体，主导企业将重新选择适合的企业形成新的价值网络。这种迅速的变化是流通产品保持市场竞争力的关键。在价值网络不断解体重构的过程中，社会分工也会更加细化和专业化，因为只有具有专业化水平，才能迅速被主导企业纳入到价值网络之中。

其次，商品流通的协同性机制获得创新发展。商品流通参与者凭借自身的核心优势进入流通网络，并占据一席之地。这些竞争优胜者在合作过程中形成了契约链接群体，并具有一定协同性，彼此间进行紧密合作，而且为了应对外部竞争，他们会不断创新协同机制，提升内部交换效率。这种协同主要包括时间、空间以及信息上的协同。在时间方面进行协同的主要目的是为了缩短互换时间，提升整个价值网络的响应速度。这包括交换信息的即时传送、商品物流信息的协调、多方交易的快速实现等，旨在提升整个流通的效率。空间协同以优化资源配置为目标，借助网络，不同地域消费者的需求可以迅速传递给产品或服务供给方，卖方也可以通过契约链接群体来寻找货源，并安排供货商、物流商的最佳搭配路线，优化流通资源配置。在信息网络协同上，是通过网络信息传递的便利性来沟通供需双方需求，解决市场供需不平衡的矛盾。通过信息的即时传递，可以迅速获取行业前沿资讯、产业资源配置情况等，这可以让供方和零售商以最低的成本实现消费者需求，提升行业资源利用效率。

最后，模块化商品平台构建增强竞争力。流通产业链借助信息交换形成模块化商品平台，这为规模巨大的商业系统形成提供了可能。因为网络的便利性，模块化商品平台在空间上十分灵活，既可以集中，也可以分散。平台运营模式灵活，模块可对供给商品的数量等参数进行自由选择，商品供应商在平台就可齐聚消费者所需的各种产品，适应瞬息万变的市场。由此可见，模块化商品平台具有快速响应市场的能力。模块化商品平台主要由模块参与商、系统集成商、规则设计商三个主体部分组成。三个层级的要素共同构成流通价值网络，互相之间形成合作关系，并不断提升水平，造就了网络经济的强大竞争力。

流通组织现代化重组策略

（一）流通组织机制的转型策略

构建流通组织价值网络模式。主要有两种：一种是核心企业协调的网络组织模式，另一种是模块集群化的网络组织模式。在前一种模式中，流通组织结构可以分为核心企业和模块参与企业，前者具备网络控制能力，设定一个标准化的系统规则，并向模块企业提供界面接口，模块企业根据接口的要求进行生产和销售，由核心企业整合最终的商品、服务等供消费者选择。核心企业可由大型批发零售商或是生产商承担这一角色，而模块企业应在自己的领域进行深耕，这也有利于分工的细化。在这一网络组织模式中，核心企业和模块企业应构建信息交流沟通渠道，这样才能将市场信息、生产信息、流通信息等及时更新，符合市场发展趋势。在模块集群化的网络组织模式中，模块企业不由核心企业统筹，而是共聚于一个网络平台之上，参与平台的规则可以让模块参与者们共同协商，也可由网络平台根据参与者的诉求整合。在这种模式中，各个参与者之间不存在支配与被支配的差异。而且利用网络的优势，各个流通企业都能较好地收集、利用网络中的新信息，不断调整自身的经营策略来满足消费者需求，因此这种模式对消费者的个性化需求满足程度较高，较为灵活。

延展和重构流通组织功能。一是零售商变为零售制造商，该模式是零售商借助市场资源来逆向约束制造企业、运营自有品牌的一种商业模式。在该种模式中，零售商借助近距离接触消费者、掌握市场发展趋势的优势，来为供应企业把握发展动向，这种模式既能打破传统零售商受生产企业限制的弊端，同时也更有利于供应企业的发展。二是生产商转化为制造业零售商，即原本的生产企业自建销售渠道，省去零售商等中间环节，直接与消费者接触，这样生产企业能够快速了解市场需求。一般来说大型生产制造商更有实力构建此种流通组织方式，生产商在整个流通链条中处于核心地位，它不仅控制产品的设计、制造，还可以自由选择输出模式，提高产品的流通效率。三是发挥批发商的主导作用。尽管网络技术在流通环节中的运用，大大缓解了信息不对称的情况，流通组织结构也向扁平化方向发展，但批发商在整个流通产业链中依然有着渠道、采购、物流、信息收集等优势，可以双向整合供应链中的参与者，协调各方关系，起到优化服务的作用。批发商聚合供应链中的多方资源，其他组织成员便能够降低搜索、甄别、谈判的成本和交易风险。四是构建全渠道影响模式。在互联网时代，消费者获取产品的方式更加丰富，可自由选择获取路径，为了争夺消费者，流通企业往往要了解消费者获取信息的渠道和选择偏好，并提供相应的产品。而传统的依靠价格、地理位置优势等获得竞争力的概率降低，企业需要打通线上、线下销售渠道，传统企业开始线上销售，而电商企业也看到线下销售能够提供更好服务体验的优势，开始渠道下沉，全渠道经营模式扩展了营销市场空间。

（二）流通组织结构的转型策略

优化虚实结构。在零售商方面，零售商可以选择进驻第三方交易平台、开发移动终端应用、自建网络销售平台等方式进行线上销售；而在实体经营上，则可运用先进技术来优化消费者消费体验，如以全新的商品展示方式来吸引消费者进行购买，打造个性化店铺等，发挥实体店的体验优势来与网络零售商争夺市场。另外，无论是线上还是线下销售，都应优化支付方式，使之更加便捷，这样能吸引消费者进行购买。在批发企业方面，电子信息的出现冲击了传统批发流通流程，将电子商务运用到批发环境，可以进行全球化的商品采购，高效率的数据分析可以降低产品库存率，节省运营成本。为此，批发企业需要结合现代技术进行虚实结合，一方面批发企业要进一步发挥其本身具备的组织优势和货源优势，利用电子信息技术对其积累的资源进行改造升级，转型为专业的物流企业，除此之外，批发企业还可利用客户资源优势和渠道优势，搭建起消费者和网络经销商之间的桥梁，成为虚拟的代理商。另一方面，对于制造企业来说，利用网络信息收集的优势，制造企业可以汇集消费者对于产品的需求和期待，并将之作为产品研发方向，进而使产品满足消费者的需求，赢得市场竞争力。而且借助网络，大型企业可以构建自己的研发、生产、运输、销售一体化平台，而中小型企业则可以作为模块嵌入到大型企业的一体化平台之中，深耕专业领域，实现流通组织的细化分工与深度合作。

优化零售批发结构。近几年来，我国流通产业开始逐渐以零售商为主导，批发商处于较弱势的状态，尤其是在零售电商迅猛发展以后，这一态势愈加明显，为此需要优化零售批发结构。零售商的崛起满足了消费者的多元化需求，而流通组织的扁平化发展趋势势必要压缩批发商的发展空间，从而减少中间环节，降低流通成本。为此，批发商只有转变自身职能才能获得生存空间，其可由原来的商品交易功能转为侧重服务生产和销售。具体来说，批发商可以利用原本拥有的厂商资源优势为零售商采购产品，利用其信息聚集的优势为零售商分析销售数据，有利于其制定科学有效的营销方案。另外，批发商在物流方面也拥有丰富的经验和充足的资源，因此可以为制造企业或零售商提供最为优化的物流方案等等。通过职能的调整转变，批发商将在新的物流组织中重新获得自己的生存空间，起着不可替代的作用。

（三）流通组织形式的转型对策

首先，采用O2O模式，升级客户体验。O2O模式的本质是以消费者为核心构建线上线下销售渠道，为之提供全方位的体验。因此该模式的构建并不是简单为了开拓线上或线下销售渠道，而是要根据消费者的需求打通线上线下，形成优势互补。而且一旦要确立该模式，零售企业就必须在组织架构、物流、客服、信息等方面协调作业，才能真正对客户发挥该模式的优势。线上线下联手的模式既可以发挥实体店为消费者提供各种体验的优势，又可以将信息技术、网络流量以及大数据等运用到经营之中，促使线上和线下互相导流。在这一模式中，线上和线下需要明确彼此的分工和渠道，这样二者才能共赢，而不是抢夺彼此的客户资源，形成竞争关系。

其次，采取差异化的经营策略，强调特色消费体验。当前零售业多采取大而全的经营策略，看似给消费者提供了较为全面的产品和服务，但实质上存在同质化严重的问题，与消费者多样化、个性化的消费趋势背道而驰。在此背景下，差异化定位将成为企业的核心竞争要素之一。为此企业需要对消费者进行细分，根据其需求来突出品牌的核心理念和特色，尤其是要关注消费者的需求和心理，提供差异化的服务，这既可以增强品牌的用户粘度，也可以增加产品的附加值，获得更多利润。

最后，要强化业态的核心竞争力，重塑渠道价值。互联网时代，世界瞬息万变，消费者的消费需求在不断变化，新的业态也不断出现，倒逼传统业态进行改革，在这一过程中并非要传统业态抛去以往的形式全身心的投入互联网，而是要在不断优化自身核心竞争力的基础上，与现代新业态相结合，重塑渠道价值。如对超市来说，其应继续发挥超市便捷、一站式、物美价廉的优势，也可将电子信息技术运用于管理中，分析消费者的购买行为，据此来调整超市的产品品类，还可以利用信息技术来管理超市的库存等，提升流通效率、降低流通成本。