商业模式视角下中小旅行社创新经营路径研究

梁 峰，吴小锋，朱 雪，张虞昕

(无锡职业技术学院 旅游研究所，江苏 无锡 214121)

国务院《中小企业划型标准规定》有关旅行社企业的划分办法为：从业人员100～300人,且资产总额8000万元及以上的为中型企业；从业人员10～100人，且资产总额100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业。根据此划分法,中型、小型、微型旅行社企业一般统称为中小旅行社企业。近年来，国内中小旅行社正经历由规模扩张向提质增效转型升级[1]。在此过程中，如何转型、如何升级成为业界和学界关注的焦点。研究人员分别从内容、路径、动力等不同侧面对企业转型升级的框架进行讨论，但综合来看，基于商业模式视角的分析可以更加全面地审视旅行社的整个运营过程，受到越来越多学者的重视[2]。

商业模式理论以企业实践、战略管理以及产业经济的发展为基础[3]。20世纪90年代后期以来，伴随互联网企业的出现，商业模式成为产业界和学术界普遍关注的热点[4]。商业模式是以多维构成要素及其关系为基础，用来架构企业商业逻辑的概念性工具，包括价值主张、客户细化、分销渠道、客户关系、收益结构、核心资源及能力、关键业务、协作网络、成本结构等9个要素，它是一个有机的商业运营系统。成功的商业模式总是在不断变化的社会环境和市场环境中孕育，并随着商业模式要素的变化而变化[5-6]。商业模式理论在诠释和分析企业价值创造过程时具有全局视野，可以以一种更加贴近于企业现实运营的独特视角来审视企业经营行为，因此常被用来指导企业变革的实践[7]。本文在此背景下，尝试运用商业模式理论来解析中小旅行社企业的商业运营逻辑，为其企业变革和创新经营提供方法借鉴。

一、旅行社分工体系及商业模式构成框架分析

旅行社的分工体系从根本上决定着企业的经营逻辑，各旅游企业不同的分工角色决定其价值传输方式的差异，因此分析商业模式必须从分工体系入手。我国旅行社分工体系的演变大致经历了三个阶段：1985年出台的《旅行社管理暂行条例》采取了三分法，将旅行社分为一、二、三类社，其中一、二类旅行社经营出境和入境旅游，三类社主要经营国内旅游业务；1996年出台的《旅行社管理条例》使用二分法,将旅行社分为国际旅行社和国内旅行社，国际旅行社可以经营入境游和国内游，部分国际社具有出境旅游业务的特许经营权，国内旅行社则只能经营国内游业务；2009年，《旅行社管理条例》取消了国际、国内旅行社的划分标准，规定新设立的旅行社可以经营入境游和国内游，取得经营许可证满两年才可以对照条件申办出境游业务。综合三个阶段的分工变化，无论三分法还是二分法，旅行社的经营项目都是按照地理市场范围划分，一直处于水平分工框架之下。在此背景下，每一家旅行社都试图囊括旅行社的所有流程，单个业务部门负责多项流程的现象非常普遍，部门任务繁杂，工作人员吃力负重，工作效率低下。

综观世界旅行社行业的分工体系，大致有以下几种：一种是欧美国家普遍采用的垂直分工体系，它是在为旅游者提供服务的过程中，顺应市场需要,基于服务流程先后顺序形成的自然分工体系，企业间需要在流程先后顺序上相互配合才能完成对客服务全过程；另一种是在政府行政力量干预下，根据旅行社所在市场区域或业务范围的不同进行划分的水平分工体系，旅行社之间是水平、并列关系，不存在流程先后关系，旅游企业间业务内容雷同，处于激烈竞争状态，获利空间急剧收窄，以韩国、台湾地区为代表；第三种是以日本为代表的混合分工体系，政府部门对不同业务范围的经营者设定差异化进入标准和质量保证金门槛，引导旅行社根据实力选择业务范围。我国目前正处于由水平分工向混合分工过渡阶段，即水平分工、垂直分工共存阶段，最终是否向垂直分工体系演进还需要实践检验，商业模式现状如图1所示。

图1 国内旅行社商业模式现状示意图

图1揭示了国内旅行社商业模式的现状，主要涉及供应商、中间商、营销平台、用户等四个直接利益相关者。旅行社与供应商之间(协作网络)、旅行社自身业务水平(内部价值链系统、关键资源能力等)、价值形态(产品或服务、分销渠道、客户关系等)、旅行社用户(目标市场)四个主要环节和要素分解如表1所示。

表1中，作为旅行社价值的初始来源，维护好与供应商之间良好的协作网络能够保证可持续的价值提供；旅行社自身业务水平是决定其价值增值过程的重要保障，规范的业务流程、企业拥有的关键资源以及出色的成本控制能力是旅行社获取竞争优势的重要依托；但最终的价值增值需要依赖于旅行社与众不同的产品和服务、独特的分销渠道、良好的客户关系以及多样化的收益来源方式；而决定旅行社最终能否生存和发展的关键还在于是否拥有稳定的市场客户来源。

表1 中小旅行社商业模式的主要环节和关联逻辑[5-6]

二、商业模式构成要素的变化趋势

随着互联网用户特别是移动互联网用户的快速增长，消费者旅行偏好处于快速变化过程中。其中，在线旅游预订业务近年来得到了迅猛发展，众多线下中小旅行社也纷纷进军线上旅游市场。将目前中小旅行社按照商业模式的构成元素进行分类，如表2所示。

表2 中小旅行社现有商业模式的主要类别及典型企业

(一)供应商协作网络的构建

旅游行业供应商主要分为酒店、景区、车辆、票务等类型，传统中小旅行社通常安排外联人员进行踩点和谈判，并建立合作关系，不断增加的交通、住宿等费用造成了旅游采购的高成本与低效率。但要素供应商是旅行社的“衣食父母”，与供应商建立更加稳固和多样化的协作网络一直是线上线下旅行社的追求目标。目前国内市场主要以酒店方向的供应商为主，例如天下房仓专注于酒店在线分销技术服务，为旅行社及广大酒店、酒店批发商、分销商等合作伙伴提供从产品管理到客户拓展的“端到端”酒店供应链技术和在线分销服务。

(二)旅行社自身业务系统的整合

伴随旅游业的发展，中小旅行社的事务变得多样化、复杂化。旅游公司在操作过程中涉及各种线路变更、游客维护以及旅行社员工的信息管理。因此，对于旅行社业务系统和管理系统的要求更加体系化。目前，中小旅行社主要从标准化方面进行了业务和管理系统的调整,即尽量将旅行社共性业务流程进行剥离，并进行标准化和规范化改造，形成旅行社ERP管理系统。在此基础上，逐渐完善管理系统，并以连锁经营的方式输出经营管理模式。在旅游业务的共性环节，例如收客、计调(operator)、采购等环节，可以取得规模化优势,康辉、广之旅、百事通等旅游企业便是其中的代表。

(三)价值形态及其实现

中小旅行社在地理空间上相对分散，对客关系方面存在信息不对称这一最根本的矛盾。游客对企业产品、企业信誉等信息缺乏足够了解，对客信任危机是中小旅行社生存面临的主要困难。但基于互联网信息平台的线路产品,企业信息整合平台为潜在旅游者提供了信息支持。这种同业合作或加盟的方式近年来异军突起，一方面为旅游企业的跨地域合作提供了共享平台，另一方面也为非旅游行业的跨界旅游业经营提供了机会，众多互联网技术公司纷纷进驻旅游同业分销代理平台，这也加剧了旅游行业的竞争。

(四)市场细分与客户关系维护

一方面，由于实力限制，中小旅行社对于产业的上游环节涉足较浅，特别是市场调研与分析一直是其短板，这使其无法进行基于细分市场的个性化旅游产品的研发，所以多数中小旅行社采取了跟随产品策略，竞争异常惨烈。另一方面，中小旅行社地理空间的分散状态又是其取得市场“最后一公里”的优势所在，是其他大型旅行社或线上旅行社难以企及的竞争优势,但目前中小旅行社似乎并没有有效利用这一优势。

三、中小旅行社创新经营路径构建

(一)协作网络内部化

内部化是指在企业内部建立市场的过程中，以企业的内部市场代替外部市场，可以从根本上解决市场不完整带来的交易成本问题，例如不能保障供需交换正常进行问题，该理论又称之为市场内部化理论，是当前解释企业对外直接投资的流行理论。中小旅行社在与供应商建立协作关系时，可以采取联盟收购或入股投资的方式将供应商纳入企业内部管理，一方面可以增强与供应商更加牢固的联系，另一方面可以有效保证中小旅行社淡旺季票务等服务产品的稳定供应,从而减少旅行社成本支出，稳定旅游产品的价格。

康辉旅行社是一家长期专注于入境、出境、国内旅游业务和票务、会务服务的旅游公司。近年来，康辉依托集团优势进行转型升级，进一步明确了“新康辉·大旅游”的发展战略，进行全产业链资源整合的立体化竞争布局。为此，公司专门成立了康辉科技、康辉景区、康辉露营和康辉会奖公司，并促成了康辉与首汽租车、首汽约车以及首旅酒店集团的战略资本合作，将旅行社与落地交通、住宿等各环节进行了无缝结合，打通上下游产业链，大大增强了对旅游质量的掌控力度，为大众提供了更加优质的旅行体验。

(二)业务系统规范化

近年来，酒店机票预订、旅游线路预订等众多旅游网站的建成与运营使旅游信息的不对称现象得到明显改善，旅游交易成本也越来越低，旅行社通过旅游产品的信息垄断获取超额佣金的生存方式遭遇巨大挑战。大、中、小、微旅行社在电子商务环境下基本处于相同的竞争起点，中小旅行社要想“由小到大、由大到强”，就必须改变经营方式，进行业务流程的优化重组，从根本上提高自身的核心竞争力。

中小旅行社具有“小而全”的业务布局特点，可以在多个方面进行业务流程的优化重组。一是供应链，可以利用Extranet为中小旅行社提供强有力的信息技术工具，以消除与供应商间的信息障碍，形成低成本高效率而又充满竞争的共赢供应链系统；二是打造扁平化的组织架构，缩短决策长度，有效避免信息失真，也有利于提高管理层对市场变化的快速反应能力；三是业务流程系统化，通过Internet、Extranet、Intranet三网共同组建跨业务部门的，外联、计调、接待、财务等部门信息及时共享的，面向市场需求和环境变化的业务流程生态系统，通过标准化的信息带动业务流程间的人、财、物等信息快速流动，实现系统的低成本和高效率。

(三)旅游产品定制化

与大型旅行社集团化发展战略相比而言，中小旅行社在实现专业化、定制化和连锁经营方面更具竞争优势。这种与大型旅游集团公司错位发展的模式已被越来越多的旅行社所认同，一些中小旅行社开始尝试在全国范围内实现网络化经营，在网络电商平台集中展示企业和产品信息，使之成为旅行社业面向旅游者的快捷窗口；还有一些中小旅行社则采取特许经营模式以求生存；另外一些中小旅行社则利用自身优势，提供更加专业化、个性化的单项旅游服务，研发大型旅行社集团无暇顾及的周末“一日游”市场。

作为具有更大柔性特征的个性化生产模式，定制旅游作为旅游创新的一个重要分支引起了学者和业界的广泛关注。定制旅游通过与旅游者一对一的信息交流，让旅游者深度参与旅游产品的设计开发过程，这种定向旅游服务更加有利于提高服务质量，建立稳固的顾客关系。综合目前定制游市场，主要有三种生产模式：一种是专家定制，让具有丰富旅游经验的专业人士根据顾客的偏好定制旅游产品；一种是机器定制，依赖后台大数据、搜索引擎等工具，帮助顾客提高产品制作效率；一种是顾客本人制作产品，完全依赖于顾客本身的知识和经验，为其本人定制行程。

(四)收益结构多元化

绝大多数中小旅行社主要的赢利模式是低买高卖,赚取差价和回扣、佣金等。旅行社和酒店、景区、餐厅等签署协议价，再以低于门市价的价格卖出，赚取其中差价；在和购物商店议价过程中，通常按车、按人数或按购物总价的固定折扣返还至旅行社；在和同行互送客源的过程中，主要通过佣金或回扣的方式赚取利润。总体来看，中小旅行社市场整体进入门槛较低，数量多、规模小，竞争更加激烈,整体利润率处于较低水平，这种资源有限、产品低档、销售网络狭窄的小作坊式收益模式也限制了中小旅行社的发展空间。

在核算旅游收入时，通常的统计口径包括两种：一是商品性收入，包括旅游商品销售收入和餐饮收入两类；另一种是服务性或劳务性收入，主要包括旅行社业务费收入和住宿、交通、邮电、文娱及其他服务性收入等。中小旅行社应将其主营收入定位于服务性收入。面对越发挑剔的顾客，为提升旅行社的品牌竞争力，中小旅行社必须从附加服务提供方面着手，不断拓展新的旅游服务项目，向精细化方向努力，逐步开发工业旅游、生态旅游、农业旅游、特种旅游等，拓宽收益渠道。

(五)客源市场专业化

在很长一段时期，旅行社对消费市场的细分主要围绕档次、内外、客源国类别进行。在此背景下，通过行政许可的方式将旅行社划分为组团社、接待社、国内社、国际社等，体现出简单的水平和垂直分工。近年来，随着旅游消费市场的变化，旅行社在产业链上游延伸、信息化管理和横向联合方面做出了努力，但中小旅行社依然沿袭过去的做法，其简单粗放、外延扩张的经营模式没有得到根本改变，无法适应旅游者需求的变化，缺乏市场细分和定位研究。

旅行社是旅游业的龙头，也是旅游业发展的三大支柱之一,其低水平同质化竞争现状与其重要产业地位极不相符。处于商业模式转换十字路口的中小旅行社要做专业化、精品化和特色化的方向性转变，改变目前低水平、同质化、低效益的竞争态势。市场细分和目标市场定位是专业化的前提，专业化一方面可以在做好传统大众旅游市场的条件下培育细分客源市场，抢占专业市场份额，另一方面也有利于旅行社企业通过专业、特色旅游精品来构建市场竞争壁垒。

四、结论与讨论

中小旅行社目前面临的主要矛盾在于面对消费习惯快速变化的旅游市场，依然固守传统的商业模式，在旅行社的产品提供上主要表现为标准旅游产品和非标准(定制)旅游产品之间的矛盾。一方面，旅行社更加青睐标准旅游产品的提供，特点是普遍以降低成本为基础，通过放大共性、牺牲个性为代价，面向大众市场提供低标准、低成本常规旅游产品，靠增加服务项目和购物环节来补贴成本损失，增加收入和利润，缺乏市场细分和需求细分。另一方面，个性化定制旅游产品的研发缺乏积极性和动力机制，定制旅游产品特点在于精准的目标市场细分、兴趣偏好细分，精准满足个性化需求的供应商与跨行业资源的合作伙伴。定制旅游产品不仅关注成本和价格，更加关注顾客的时间和体验成本，将游客纳入产品生产过程，提供全程顾问式服务。

根据目前中小旅行社运营的现状，从“小而全”模式直接转换至“专业化”经营模式需要一个渐进过程，但旅行社对未来方向要有清晰的认识，现有粗放经营必须转向专业化经营，逐步形成专业优势，走特色经营之路。对于旅行社组织结构调整、专业人才队伍建设、成本结构控制、旅行社文化建设等方面的探讨也将是后续研究的重要内容。