优化集团公司融资和现金流管理

文/孙健 编辑/王亚亚

集团公司需深入分析企业融资和现金流管理中存在的问题，找出其产生的具体原因，并采取有效措施对融资管理和现金流管理进行优化，使其更具科学性与标准性。

受疫情影响，企业内外发展环境更具不确定性，集团公司资金管理面临较大的挑战。一方面，集团公司业务规模不断扩张，需要资金的持续支持，凸显融资工作的重要性；另一方面，资金到位之后，如何优化现金流管理，提升内部管理效率，也是当前集团公司面临的考验。只有持续优化融资和现金流管理，才能确保当前集团公司现金管理无虞。

集团公司融资中存在的问题

一是集团融资的规范性存在瑕疵。集团公司一般定位为子公司的投资平台。子公司在初始发展之际，主要依赖初始资本金，而初始资本金多数是由集团公司投入；集团公司的资金来源则无外乎股东投入或经营较成熟子公司的利润上缴。在子公司成立初期的高速发展阶段，上述两项资金来源均无法满足其资本金的需求，因此会产生对资本金的融资需求。在当前市场环境中，尤其是各项金融政策制约下，集团资本金融资工作存在一定的难度与挑战，除集团通过IPO、定增等权益性融资尚可满足集团对外投资的基本需求外，为满足日益加大的投资需求，大多数集团公司不得不通过债权类融资渠道变相用于子公司资本金的投入，包括通过公开市场发债、明股实债，甚至是流动资金贷款。而子公司项目投资回报期一般来说均远远高于集团融资期限，从而很容易导致资金“短借长用”的期限错配问题。严重的，还会直接引发集团公司偿债风险。

此外，集团公司通常属于投资平台，一般并无实质性经营业务，因此在与银行等金融机构合作过程中，既会受到监管部门颁布的《流动资金贷款管理暂行办法》《个人贷款管理暂行办法》《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》（上述文件并称为“三个办法一个指引”）的约束，也会受到银行金融机构自身制度的约束。因此集团公司在实际融资中，银行贷款类融资可能存在没有完全按照贷款标准来进行的问题，这会使公司的贷款流程不规范，使集团公司的融资存在瑕疵，隐含风险。例如一些集团公司通过上述方式获得流动资金贷款，虽然理论上每年可以转贷，但随着监管政策越来越规范，可能因为监管以及宏观经济环境的变化而必须偿还，这时，就会对借贷主体产生非常大的偿债风险。

二是集团公司与子公司融资资源分配出现问题。金融机构一般为防范风险，其风控部门对集团化公司均进行综合授信管理，并对同一实际控制人进行总额授信管理，即单个客户不得超过金融机构测算的额度。因此在涉及到子公司，尤其是子公司属于上市公司，在经营、投资、资产、融资方面具有一定独立性时，将会在子公司之间、子公司与集团之间因授信额度分配或占用问题而产生纷争。这将大大考验集团公司的整合能力以及综合管理能力。

三是贷后管理披露不一致。集团公司在进行融资时，通常会进行相应的信息披露。一些集团公司，尤其是涉及到产业众多，下属有多家上市公司的集团公司，会产生多口径信息披露问题，或造成子公司之间、子公司与集团之间信息披露出现口径差异、时间差异的问题。而这些披露的信息均为公开信息，极易对投资人、债权人造成困扰，让投资人与债权人无法对当前的投资主体或债项进行有效判断，从而放弃投资，放弃购买发行的债券，甚至直接收回将到期的债务。这会直接引起集团公司融资不畅，无法获得足够的资金。另外，因为信息披露以及贷后管理存在不确定性，还会间接对债券二级市场造成负面影响：集团已发行债券的二级市场交易价格逐步攀升，并会直接传导至集团公司再次发行债券的定价区间，从而加大集团公司的财务成本。

如何优化融资管理

一是积极拓展权益性融资渠道。很多案例均证明，集团公司采用债权融资充当子公司发展资本金存在相当大的偿债风险。为解决这一弊端，集团公司融资应更加侧重权益类融资，如IPO、定增或者以成立产业基金的方式募集资金，最大程度地降低债权类融资风险，使得子公司投资回报期与集团公司融资期限相匹配，达到健康发展的目的。另外，集团母公司可以定位于经营与投资平台相结合的实体公司。由于自身具有了充足的经营性现金流以及经营发展的资金需求，因而可以通过银行金融机构获得相应融资，消除政策给自身带来的融资制约，有效补充集团公司的资金需求。

二是建立有效的资源分配制度。集团公司应该定期不定期地召集下属子公司协调资源分配。在考虑集团总体发展战略的基础上，统筹兼顾各事业部、各子公司，尤其是具有财务独立性的子公司的需要。进行综合评估需要建立一个总体战略目标，并根据既定的战略目标建立有效的资源分配制度，对目前各家金融机构的综合额度进行有效分配，防止“先下手为强”“各扫门前雪”的情况发生。此外，还应该定期不定期地对各子公司、集团公司目前的授信额度根据实际情况进行调整，以充分实现资源的合理高效配置，提升总体效益。

三是建立统一的信息披露体系。集团公司应当建立统一、集中的信息披露系统，所有子公司在信息披露前均应当向集团报批，与集团、其他子公司之间建立协同协议，避免对投资人、债权人造成困扰。

公司现金流管理过程中存在的问题

一是现金流管理目标与公司财务战略目标不相匹配。目前来看，很多集团公司现金流量管理的目标与公司财务战略目标不能相互融合。虽然，随着集团公司对现金流管理认识的提高，很多集团公司开始加强现金流管理，在关注利润的同时，对公司的总体现金流，特别是经营性现金流也很重视；但对经营性现金流、融资性现金流、投资性现金流的提升并没有给与特别关注。这样一来，现金流管理的目标与公司财务战略目标就出现了不一致。因此，要实现有效融合，必须在现金流管理体系中关注一个核心指标——经常性自由现金流（经常性自由现金流＝经营性现金流－经常性资本支出净额），并着力提升经营性自由现金流产生过程中的盈利性现金创造能力与营运性现金创造能力这两个重要能力。公司只有将财务战略层面的目标与现金流管理战术层面的目标相结合，才能使集团公司从根本上维持可持续发展。

二是忽视了现金流考核。大多数集团公司考核事业部、子公司时，更加注重利润表项目，反而忽视了资产负债表以及现金流的考核。因为重视程度不足，使得子公司难以有效开展流动性管理。而实际上，公司发生的风险，多为由流动性风险引发的偿债风险，而不是因为利润不足。

三是缺乏完整的资金计划管理体系。一些公司虽然重视现金流管理，但是仅是通过现金流量表进行管理，通过公司的财务合并报表和下属公司的单个报表，来掌握公司在某阶段的资金状况。但这一管理方式属于事后管理，无法在事前、事中对经济业务所产生的现金流进行有效管理，从而大大降低了公司资金的使用效率，进而也降低了资金收益。一些集团公司，虽然实行了对资金的计划管理，但未建立集团合并资金计划管理体系，使得集团总体资金预测、资金管理过程中存在重复、遗漏的情况，以及数据的严重偏离甚至缺失，从而给公司决策造成负面影响。

如何优化现金流管理

一是集团必须建立一个有效的现金流管理体系。集团公司的财务战略目标是实现公司价值的最大化。而只有让公司现金流管理以持续产生经常性自由现金流、持续提高投入资本回报率以及增强现金创造能力为目标，才能持续提升集团公司的价值。所以必须将现金流管理的核心工作定义为持续产生经常性自由现金流。而要持续不断地产生经常性自由现金流，重在提升盈利性现金的创造能力与营运性现金的创造能力，即在制定现金流管理办法的时候，在关注盈利性现金创造能力的同时还必须关注营运性现金的创造能力。只有两项能力同时提升，才能持续创造经常性现金流，从而不断提升公司价值。与此同时，集团企业还应该建立有效的考核机制，除对盈利能力指标进行考核外，还需要对公司整体现金流、经营性现金流、经常性自由现金流等指标进行有效的考核，以保障集团公司能持续向前发展。

二是不断完善公司的资金计划管理体系。集团公司需要建立一个以集团、事业部、子公司为纵向维度，以时间，年、季度、月、日为横向维度的立体式结构的完善的资金计划管理体系。在构建集团资金计划管理体系之际，要充分考虑到集团内的关联交易、抵消事项，以提升资金计划的有效性；还要充分发挥资金计划在流动性管理中的作用，实现对现金流进行事前、事中、事后的管理，以形成一个包括资金计划的编制、调整、执行和分析的闭环管理体系。

综上所述，融资管理和现金流管理是集团公司实现可持续发展的主要驱动因素。为了使公司的管理弊端得到有效改进，集团公司需要深入分析企业融资和现金流管理中存在的问题，找出其产生的具体原因，并采取有效措施对融资管理和现金流管理进行优化，使其更具科学性与标准性。只有融资管理和现金流管理工作得到不断的优化，集团公司的业务经营才能获得充足的资金支持，公司才能更加稳定的发展。