以预算为导向的绩效考核方案

西安交通大学医学院第一附属医院 西安交通大学第一附属医院长安区医院

引言

医院分配制度改革是医疗卫生行业改革的重要内容，是推行现代医院管理的制度基础和强大动力，同时医院绩效分配机制也是医院等级评审的重点考核项目。因此，依据医院自身所处发展阶段、竞争环境和医疗水平制定符合政策规定的绩效考核方案，是推动医院发展的强大动力。

一、绩效考核改革的背景

多项医改政策中明确要求：加强绩效考核，提高工作效率和服务质量；加强和完善医院内部管理，建立以医疗质量为核心、以医疗安全为基础的考核制度，形成保障公平兼顾效率的长效考核机制；科学合理核定绩效工资总量，实行以医疗质量及综合工作量为主的绩效考核和薪酬分配制度，充分调动广大医务人员的主动性和创造性。此绩效方案分别在绩效薪酬总额设定、岗位系数设定、指标体系设定中做出相应的设计响应。方案严格控制绩效薪酬总额，对各序列绩效薪酬水平做合理设定，向临床一线科室，特别是风险较高、开展特色疗法的科室和岗位倾斜。根据各序列性质、职能、专业等因素，从多个维度设定考核指标方案。重视医院预算管理，在保证人力成本适度增长的前提下，以收定支、收支持平、略有结余。以非药品收入为基础制定预算并作为薪酬分配的总额，避免药品收入、检查收入与薪酬挂钩后对医院发展的偏离作用，方案符合政策法规的各项要求。此外，本方案设计充分体现现代管理的核心，即目标管理、量化管理、精细化管理，使绩效考核与薪酬分配的全过程公正、客观。同时借助先进的医用管理软件平台实现绩效考核与薪酬分配的高度自动化。

二、以预算为导向的绩效考核及分配方案的设计原则

方案以预算为导向，绩效按照总量控制的原则，在我院收支平衡的前提下，促进医疗收入稳步增长，保证职工收入逐渐提高。严格控制绩效薪酬总额，对于各序列绩效薪酬水平做合理设定，向临床一线科室，特别是风险较高、开展特色疗法的科室和岗位倾斜。根据各序列性质、职能、专业等因素，从多个维度设定考核指标方案。重视医院预算管理，在保证人力成本适度增长的前提下，以收定支、收支持平、略有结余。以非药品收入为基础制定预算并作为薪酬分配的总额，避免药品收入、检查收入与薪酬挂钩后对医院发展的偏离作用，方案符合政策法规的各项要求。

该方案设计的原则，是在医院发展战略的引导下，绩效考核重点激励业务量和服务效率的提高。根据医院科室设置及人员配置的情况，在考核方法上尽量将学科特点及业务模式相同的科室归类，制定统一的考核指标。在效率及财务指标中部分采用“人均值”，人员变动时对考核人数做相应调整，不影响方案指标的目标值设定。在激励业务量快速增长的同时，必须保证医疗安全及服务质量，因此在考核中对“医疗质量”维度及“患者满意度”维度分配合理权重。为使业务量的增长能够带动经济效率的增长，为医院激励制度有效实施提供良好的资金保障，鼓励关注成本控制、杜绝浪费，为科室设定成本控制指标。对于影响医院声誉及评审的医疗投诉、纠纷及事故制订单项减分规则。

三、绩效考核方法及工具介绍

（一）以预算为导向的绩效考核及薪酬分配体系

本文中的方案强调的原则之一是建立“以预算为导向，合理核定绩效工资总量的体系”。依据医院自身运行情况、薪酬规模，将每月绩效工资总额设定为占各月非药品非材料收入的合理范围之内（±0.5%），浮动比例可根据医院当月运行的情况，自行设定，确定最终比例。如果根据历史绩效水平测定，绩效总额占非药品非耗材比例较高，可根据医院发展情况，逐步将绩效薪酬工资总额调整到占非药品非材料收入的合理范围之内，以达到现代化医院的管理水平。

（二）设定系数

设置岗位系数是以医院定岗定编为基础，岗位系数是岗位责任的量化表现，通过岗位评价确定岗位系数。岗位评价又称工作评价，用于衡量岗位间的相对价值，是指在工做分析的基础上，采取相对标准的评价方法，对各个岗位在所需要的知识技能、难度系数、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，确定医院各类各级岗位价值系数。根据不同岗位、不同部门、不同职务等情况下岗位系数会有不同程度的调整，需设置职系系数、职称系数、职务系数及科室系数，综合调整最终岗位系数。首先，由于医院各专业技术序列服务对象、风险及专业水平的差别很大，设置职系系数来调节各个专业技术序列间的差距；其次，由于不同职称的医生，产生不同的社会影响力，同时给医院带来不同的声望，工作差异性大，因此在岗位系数中加入职称系数，能够体现技术、责任和贡献的差别。最后，医院根据学科发展，设置不同的部门及职务，职务任职有相应的任职要求及承担不同的责任，职务系数在岗位系数中予以体现。考虑医院的特色学科及重点专科对医院长远发展的重要性，加入科室系数体现科室差异。因此，岗位系数最终的构成如下：

岗位系数 = 职系系数+职称系数+职务系数+科室系数

（三）系数运用

每月医院根据非药品非材料收入的一定比例核算出合理的绩效工资总额后，根据各个专业技术序列的《岗位系数表》中所有人员的岗位系数之和，同时按照计件制规则计算医技科室的工作价值总系数，累计计算出全院当月总系数及单位系数价值，根据各个科室岗位系数之和，与当月单位系数价值相乘后，计算出科室系数绩效工资，即“科室基础绩效”。进一步再根据考核指标（BSC）总分，得出科室实发绩效薪酬。

（四）目标管理

通过每年根据医院发展规划，对科室下达医疗效率、服务质量、护理服务要求、科研、教学、满意度、社会效益及经济效益等指标，作为月度、年度绩效考核的标准。同时签订《年度目标管理责任书》为具体形式，将责任落实到科室，提升科室精细化内涵，以促进医院整体发展的水平。

（五）平衡计分卡（BSC）的运用

平衡计分卡是常见的绩效考核方式之一，医院运营平衡计分卡来进行考核，是对医院运行结果的一种评价，能够更加准确的找出与目标值的差距，从而更有利于对医院进行全面系统的监测，促使医院与远景目标的达成。平衡计分卡通过设定各项清晰而有效的绩效指标，将工作完成情况予以量化后与目标进行比较，形成考核机制。作为成熟的绩效考核方法，平衡计分卡（BSC）在医院中的应用可以取得良好的效果，特别是符合绩效相关最新政策的要求：能够量化考核工作完成情况与工作目标的差异；是综合性的绩效考核方法，从：①医疗质量、②服务效率、③财务运营、④患者及职工满意度四个维度进行评价，其中每个维度内包括不同的关联性指标，从而突破了目前主要考核财务收支单一指标的局限性；通过不同纬度下不同系列关键指标的考核，全方位反正医院的整体绩效，突出重点，准确反映出绩效目标的完成情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度及趋势，使医院领导者能够及时诊断运营中的问题并采取相应措施；能够量化、评估医院的运营情况，全面反应医院的医疗质量、运行效率、内部流程等各方面的管理成效，进一步达到医院的长远规划及战略。

四、绩效考核初见成效

（一）医疗质量考核——质量、数量并重，精细化核算

医院将收减支核算模式转变为以工作量为核心的核算模式，打破原有侧重于收入支出的模式，重建不同服务项目的价值含金量，尤其是技术难度高时间成本高的服务项目的含金量，体现医务人员的劳动价值，有效抑制并减少过度医疗、减轻患者的就医负担。在此模式激励下，医院新医疗新技术及三四级手术得到大力发展。

（二）服务质量考核——稳扎稳打可持续推进

医院病案质量提高，手术质量稳步提升，医疗效率提高，检查预约等待时间缩短。门诊实现了影像检查的诊间预约，门诊工作量稳步提升。在医疗安全工作方面，该方案实施以来无重大医疗安全事故。

（三）成本控制考核——精益求精出成效

非收费耗材管控工作取得一定成效，科室的成本节约意识得到较大提升，成效比得到加强。成本考核大大提升了职能科室人员的节约意识，还进一步督促了库房采购平台的规范化管理。

（四）满意度考核——一心一意改善服务态度

满意度绩效考核实行以来，科室及员工更重视服务态度、服务质量及服务效率，起到了激励作用，对提高医院整体满意度、改善医患关系、提升医院服务质量等多方面均有一定的成效。

（五）公立医院改革落实到位

药占比大幅下降，医疗技术服务收入逐渐提高。

五、管理过程回顾与思考

（1）切实加强组织领导。绩效考核工作要在院长的大力支持下开展，全院上下要充分认识到医院绩效考核工作的重要意义，发挥绩效考核“指挥棒”的作用，促进医院主动加强和改进医院管理，加强内涵建设，推动公立医院综合改革和分级诊疗制度建设落地见效。

（2）明确各职能部门职责分工。各部门加强质量控制，建设绩效考核信息系统。人力、医务、护理、医保、党院办、质控、控感、招采、国资等职能部门根据实际管理需要，制定考核标准，并每月配合完成绩效考核相关数据的搜集及上报工作。

（3）加强信息化建设。医院要加强以电子病历为核心的医院信息化建设，加强临床数据标准化、规范化管理。确保考核数据客观真实。

（4）提高服务，提升满意度。建立健全医院满意度管理制度，根据满意度调查结果，不断完善医院服务意识及流程优化等管理工作。

结语

国家卫健委开展的绩效考核工作从三级医院开始进行，逐步全面开展对二级医院的绩效考核工作，医院应运用好绩效考核的结果，提升医院医疗技术服务水平的同时，进一步做好医院内部管理，完善薪酬制度，充分调动医务人员的积极性，将医院发展带入良性循环阶段。