探讨建筑业集团财务共享中心的构建

江苏南通三建集团股份有限公司

引言

大中型建筑企业的项目一般分布在全国各地，资金链庞大，部门分散，这给建筑企业的财务管理增加了难度。集团公司为全面掌握经济活动情况，减少财务风险，所以建立财务共享中心就十分有必要。财务共享中心主要利用财务信用化建设，将所有项目部、分子公司的财务核算均纳入财务共享服务中心，在财务层面上做到会计科目统一、审批流程统一、管理制度统一和审批标准统一，进而构建起集中支付、资源共享、跟踪监控、协调运作的财务管理新模式，保障建筑业集团实现财务管理效益最大化的目标。

一、财务共享服务中心设计

（一）财务管理体系设计

建筑业集团要设立财务共享服务中心，集团公司财务部负责协调管理共享中心，共享中心对集团公司财务部提供决策支持。同时，财务共享服务中心负责对集团公司各分子公司、各项目部进行业务核算，并提供决策支撑，集团公司财务部可以根据服务中心提供的财务数据，分别对分子公司、项目部进行管理考核，从而构建起完善的财务管理体系。

（二）组织机构设置

集团公司财务部下设财务共享中心，由财务部进行统一管理，财务部与财务共享中心是政策制定与执行的关系。在财务共享中心模式下，财务核算职能与管理职能适度分离。中心履行核算职能，向集团公司财务部提供数据信息，集团公司财务部制定财务政策，项目部和分子公司财务部执行财务政策，并将所有财务核算业务都纳入中心管理。为保证项目部和分子公司的价值创造能力，保留项目部和分子公司的资源管理、审批管理、内部控制、审计管理、税收管理的职责权限。

（三）信息系统设计

建筑业集团公司可以规定使用统一的财务核算软件，根据公司规模、管理需要等分别增加不同的模块，如核算模块、固定资产模块、营改增模块、物资模块等，也可以根据公司的组织架构、实际情况，与软件公司协商开发自己所需的模块。同时，集团公司也可借助相关办公平台，如OA平台等辅助财务软件运行，通过办公平台向项目部和分子公司发布财务制度、财务管理办法，规范各单位部门的支付流程、请假流程、请示流程等。依托上述财务信息化基础，建筑业集团可建成账表一体化系统、财务数据集成系统、财务数据分析系统等，用以支撑财务共享中心运行，实现对集团公司内部经济活动的全面监控。

二、财务共享服务中心业务流程再造

基于财务共享服务中心模式下，建筑业集团要对原有的采购、付款、销售、收款、费用报销、薪酬管理、固定资产管理、总账、报表等业务流程进行再造，以保证各项工作满足财务集中管控要求。

（一）采购与付款流程再造

该业务流程包括三个环节：①由项目部和分子公司编制采购预算，上报到集团公司审批，严格执行预算审批各项采购业务支出；②财务部门初步审核采购业务发生的真实性，重点审核成本费用项目是否在预算范围内；③共享中心审核相关资料的合规性，向集团公司财务部反馈审核结果。

（二）销售与收款流程再造

该业务流程包括三个环节：①项目部业务部定期与业主进行结算，保证严格履行合同约定；②项目部财务部门负责审核工程计价资料，确定收款金额；③共享中心根据合同审核收款申请，将其纳入应收账款管理模块中，实现销售结算统一管理，严格执行收支两条线。

（三）费用报销流程再造

该业务流程包括四个环节：①费用报销部门或个人在线填写报销信息，提供各项票据的影像信息，在线提交上述资料；②各部门进行业务审批、财务审批和会签审批；③共享中心审核费用报销的资料完整性和合规性，根据报销部门或人员的信用评级情况确定支付的先后顺序，完成资金拨付；④根据票据影像信息进行相关账务处理，实施报销业务处理与票据归档分离处理。

（四）薪酬管理流程再造

该业务流程包括两个环节：①共享中心对项目部、分子公司上报的薪酬数据进行审核，确保薪酬核算标准统一，各项数据信息完整无误；②共享中心可以通过定向支付模式，由集团公司统一办理工资卡，将工资统一汇入员工工资户，确保员工工资得到保障。

（五）固定资产流程再造

该业务流程包括三个环节：①业务部门向集团公司管理层提交固定资产购置或处置申请，审批后将相关信息提交到共享中心；②共享中心根据真实的固定资产相关票据资料进行账务处理，并针对每项新增资产建立固定资产卡片，方便开展资产盘点、清查工作；③共享中心根据依托信息系统进行固定资产折旧、月结处理。

（六）总账业务流程再造

该业务流程包括两个环节：①共享中心要在系统平台上设置总账核算标准，规范业务传递信息，以便于自动生成标准化的记账凭证；②共享中心针对各工程项目采用项目法核算，要求项目部提交各项支出的原始凭证，先由项目部下属财务部门对原始凭证进行审核，之后再生成影像信息传递到共享中心，共享中心根据资料进行账务处理。

（七）报表业务流程再造

该业务流程包括三个环节：①共享中心核借助对账系统核对项目部、分子公司账表，利用银企直联模块核对银行存款数据；②共享中心利用合并报表模块在会计期末进行合并抵消处理，编制集团公司的合并报表；③共享中心根据集团公司决策者的管理需求编制财务分析账表。

三、财务共享服务中心下的建筑业集团管控策略

（一）加强资金管理

在财务共享中心模式下，建筑业集团要强化资金管理，具体从以下两个方面入手：一是应收账款回收管理。要对债权进行全程严格把控，具体包括事前、事中及事后三个环节。在事前，要对客户信用进行全面调查评估，根据评估结果，对客户进行筛选，也可以通过“筑集采”等网络平台集中采购，减少财务、税收风险；在事中，可立足于客户的实际，选取最为适宜的信用政策，并在合同当中详细列出；在事后，要加大对客户拖欠账款的跟踪力度，按照ABC和账龄两种分析法，确定合理可行的收账政策。二是货币资金支付管理。对于支出的每一笔资金，都应对收款人的信息进行审核确认，对于零星资金可以设置支付限额，一旦超出应加以关注，大额资金必须逐笔审核。

（二）完善内部控制

在财务共享中心模式下，建筑业集团要健全内部控制体系，具体从以下两个层面入手：一是集团公司层面。要进一步加大信息系统的建设力度，应对相关设备的采购标准进行严控，其中计算机、网络设备，必须满足安全性和可靠性要求；建立审核制度，对负责人的具体责任加以明确， 借此来降低内部控制风险；对集团现有的审计系统进行整合，采用定期与不定期相结合的方式，对共享中心的财务工作进行监督审查。二是分子公司层面。建立公司内部员工信用评级制度，对信用等级高的员工报账进行优选处理。同时，对分子公司的内审机构进行整理，确保送往财务共享中心的资料完整、可靠。

（三）实施绩效管理

在财务共享中心模式下，建筑业集团要构建科学的绩效管理体系，对共享中心的运营情况进行全面评价。绩效评价指标共划分为五个维度：一是标准化管理，用以反映共享中心是否严格执行各项业务流程；二是服务管理，用以反映共享中心是否严格执行各项服务标准；三是现场管理，用以反映共享中心是否营造出适宜的工作环境；四是业务管理，用以反映共享中心是否达到业务管理效率的要求；五是质量管理，用以反映共享中心在质量方面是否执行风险评估机制。

（四）变革成本管理

在财务共享中心模式下，建筑业集团要将全面预算与责任成本有效对接，从预算层面出发强化对成本费用支出源头的控制，推进集团公司成本管理体制变革，具体如下：一是共享中心根据预算审核收支业务、结算业务，确保各项收支活动均有执行依据；二是共享中心向审计部门共享财务信息，将其作为各部门经济效益审计的重要依据，以强化对各部门的成本约束力；三是共享中心向集团公司绩效考核部门共享财务信息，将其作为全面预算绩效考核的重要依据。

（五）重视风险防控

在财务共享中心模式下，建筑业集团要加强系统性风险和非系统性风险防控，以保证该模式的成功实施。具体防控措施如下：一是组织员工培训，按照人员设定培训内容，增强培训效果；建立健全沟通机制，加强与员工的沟通，为共享服务的实施提供保障。二是加快系统对接，尤其是财务共享系统与ERP系统，并做好与外围系统的连接，如银行、纳税申报以及税务开票等系统；密切关注系统的安全性，降低安全风险。三是成立监管部门，全权负责内部审计和检查稽核等工作，监管业务和财务流程，发现不规范的行为及时加以纠正。

结语

综上所述，建筑业集团建设财务共享中心是一个不断探索与完善的过程，在建设过程中要充分结合集团公司的实际情况，依托现有财务信息化资源进行建设。同时，集团公司、项目部以及分子公司要对财务人员进行专业培训，使财务人员适应财务共享中心运作，从而不断提高集团公司的财务管理水平。