基于战略导向的全面预算管理体系重塑分析

莫莹颖

摘 要：本文以某集团公司情况为依据，首先对预算管理概念与必要性进行了概述，然后对预算管理情况进行了细化分析，最后综合考虑多方因素，提出了切实可行的体系重塑策略，包括循环体系、调控体系等，供有关人员参考。

关键词：全面预算管理;战略导向;体系重塑

一、预算管理内涵分析

1.概念

战略指的是管理者以实现目标为主旨，结合企业情况所实施的规划，通常被用来对愿景及使命进行表达。而全面预算管理指的是将预算目标作为主要导向，借助编制、执行、控制预算等活动，使企业现有资源得到有效整合，为经营与管理效率提升提供支持的管理方式。

2.必要性

预算管理强调以集团公司战略目标为依据，通过全面监控活动预算的方式，提高资源配置的科学性。除特殊情况外，预算管理和企业战略的关系均为相辅相成。若企业战略缺少预算管理作为支撑，其价值通常难以实现;若管理支撑缺少为自身提供引导的企業战略，则无法使管理目标得到准确体现，集团公司竞争力也会受到影响。可以说，在战略导向下，对预算管理体系加以优化，可使集团公司拥有全面管理的基础。由此可见，从集团公司的角度来说，对以战略为导向的管理体系进行完善，具有重要的现实价值。

二、预算管理情况

根据所掌握资料可知，集团公司所开展日常工作主要涉及以下内容：其一，对集团公司所适用预算管理制度进行拟定，向董事会上报;其二，对实施年度预算的方案进行编制，使预算布置更加科学;其三，以集团公司所提出战略目标为依据，完成编制预算的相关工作;其四，对预算初稿进行预审，提出适合的修改意见;其五，对预算草案进行汇总，以委员会所提出意见为依据，调整预算草案;其六，实时跟踪并监控所下达指标的执行情况;其七，对预算执行情况进行全面监控，确保预算目标实现。

而预算管理所表现出的特点，主要是人本化、系统化与战略化，只有对企业现有资源进行充分整合，才能使其价值得到充分发挥。由此可见，预算管理要求有关人员以战略目标为依据，划分并落实权责。但是，部分企业仍然面临内容缺失的情况，导致全面预算被赋予的协调功能难以在企业内部实现。

除此之外，制约预算管理及相关工作开展的因素还有人员认知，仍然有部分人员将编制置于控制、考评之上，导致企业即使拥有完善的编制，也难以获得良好的执行效果。可以说，预算并不具备直接改善经营的功能，要想使企业获得更为可观的效益，关键是预算执行，确保每项业务均有预算项目与之对应，只有这样才能使预算管理得到有效落实，其效能自然会得到发挥。

三、体系重塑策略

1.明确重塑思路

对现代企业而言，对预算管理体系进行重塑很有必要，但是在多方因素的影响下，大部分企业无法对科学体系进行构建。现阶段，集团公司的战略定位正由提供城市公共交通服务的单一经营模式，转为特色房地产及相关物业、商业经营并举的复合模式，这也对预算管理提出了全新的要求。

对预算管理体系进行重塑的思路，可被概括如下：将集团公司愿景作为主要依据，对现有资源及所处环境进行分析，以集团公司财务情况为参考，通过全面分析及合理预测的方式，完成战略目标的制定。随后，结合战略目标确定全面预算的总体目标及预算适用的体系框架，并根据集团公司的架构分工对预算总体目标进行分解，再向子公司下达预算指标。而子公司的任务主要是综合运用现有手段，为预算执行质量提供保障，在条件允许的情况下，向集团公司反馈执行情况。待上述工作告一段落，以执行情况为依据，对奖惩措施加以落实。目前，少数公司对平衡计分卡进行了应用，事实证明，平衡计分卡可对战略目标的实现情况进行综合衡量，而平衡计分卡的衡量对象主要是员工、客户、财务及内部流程，这点应引起重视。

2.重塑循环体系

预算管理的循环体系可被分解为定位、编制、执行、调控及考核，有关人员应分别对上述内容进行分析。

定位强调对预算目标加以明确，作为预算编制所依托基础，预算目标应与集团公司所提出战略定位拥有极高的契合度。具体来说，就是对战略定位、经营方针和预算目标进行融合，确保所得出年度预算，更加精准且科学。

而预算编制的价值主要是向预算单位分解预算目标，在综合考虑预算目标等因素后，由委员会牵头，完成奖惩制度、预算草案的编制工作。随后，经过复议、审批等一系列流程，对预算目标加以确定。

在执行预算时，通过激励制度对员工潜能进行激发，使预算目标拥有实现的先决条件。

而调控及考核环节的作用，主要是反馈预算管理及相关工作所取得成果，集团企业应做到实时跟进预算执行，便于及时发现潜在问题。

3.重塑调控体系

首先，利用平衡计分卡，为目标的确定提供帮助，将所确定绩效指标打造成战略性指标。

其次，以现有措施为依据，对弹性目标进行设置，制定切实可行的行动计划。

最后，明确落实计划所需资源，通过科学分配现有资源的方式，凸显业绩指标的有效性。由此可见，调控体系主要是监控并调整预算执行情况，其中集团公司的资金流、业务流被视为监控重点。当然，有关人员还应明确一点，预算调整往往适用于环境出现明显变化的集团公司，这是因为预算较易受到环境影响，对预算进行调整的原则可被概括为“对审批尺度进行严格把控”。

4.重塑组织体系

作为使预算管理得到落实的主体，组织体系自然也是需要重塑的对象。要想使预算管理机制处于正常运行状态，关键是确保组织机构建设符合预期的科学性、有效性。在战略导向下，集团公司所设立机构如下。

第一，从事预算管理工作的委员会。对此委员会进行设立的目的，主要是为编制、考评等工作的开展提供帮助。集团公司所设立委员会应以管理者为主体，所开展日常工作的内容，主要是对预算管理目标、所遵循原则加以落实，对上报方案进行审定，若有重大问题，通过部门协调的方式进行解决。除此之外，还应以预算执行成果为依据，提出切实可行的奖惩与考核建议。

第二，對预算进行管理的部门。此部门的职责主要是为预算的执行与调控提供支持，降低编制、落实及监控全面预算的难度。研究表明，管理部门被赋予的职能较多，要想使其价值得到有效发挥，关键是对不同职能加以明确。例如，负责汇总并审核集团公司预算;在下达预算的基础上，对预算是否得到有效落实进行监督;综合考虑多方因素，对调整预算所参考方案进行编制;为编制、执行预算所遇到问题，提供切实可行的解决策略;对子公司、业务部门完成预算的情况进行考察。

5.公司实施过程

集团公司将以战略目标为依据，对预算管理体系进行重新设计，使其更适应业务多元化趋势。在对全面预算实施时，集团企业应以日常工作内容为依据，对实施过程加以明确。

首先，有关人员应对战略规划引起重视，通过对未来进行规划的方式，为日常工作提供指导。现阶段，多数企业所制定战略规划，均以企业战略和实施规划为主。

其次，以战略规划为依据，向子公司分解总体规划，使其拥有明确的预算目标，供日后开展各项工作参考。

再次，综合考虑多方因素，例如，预算目标、企业环境，在精细管理的前提下，完成对业务计划进行编制的工作，确保预算方案拥有良好的普适性。随后，再逐级对方案进行审核及优选，为年度预算的形成提供支持。

最后，对监控调整引起重视。一般来说，监控调整应分为执行监控与滚动调整，执行监控的任务是分析执行效果，若执行情况和预算目标间存在较为明显的差异，有关人员应对预算进行调整，避免带来更严重的问题。

四、结语

通过上文的叙述可知，预算管理始终被视为企业治理的重心。现阶段，仍有部分企业未对此项工作引起重视，由此导致企业发展受限。研究表明，导致预算管理难以发挥出应有价值的原因，主要是没有充分融合管理体系和企业战略，希望上文所叙述内容能够给有关人员以参考，使集团公司所面临问题得到解决。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）