A公司全面风险管理优化研究

杜怡珺

摘 要：A公司是从事锂离子动力电池研发、生产、销售的新能源企业，因行业补贴下滑，电动汽车行业压力转嫁等原因，2017、2018连续两年亏损。2018年四季度，集团对A公司进行了战略重组，进一步增加了公司的挑战。早在2016年，A公司就推行了全面风险管理体系，但是问题比较突出。如何优化公司全面风险管理措施，提高公司应对风险能力，是公司需要研究的一个重要课题。本文参考COSO全面风险管理框架、中央企业全面风险管理框架，在分析A公司风险管理工作现状和问题的基础上，对下一阶段工作提出优化建议，对公司进一步开展全面风险管理工作有一定的指导意义。

关键词：风险管理;风险评估;风险应对;策略优化

1.引言

在现代化企业经营发展过程中，面临着多种多样的风险因素，任何风险都可能给企业带来生存威胁，因此，企业必须做好全面风险管理，增强风险管理能力，提升市场竞争力。A公司在近几年的经营中，起伏较大，又因为进行了战略重组，对全面风险管理体系提出较大的挑战。如何优化公司全面风险管理体系，提高公司应对风险能力，是公司需要研究的一个重要课题。

2.公司全面风险管理的现状及存在的问题

2.1现状

2.1.1 风险识别现状

A公司自2016年开展全面风险管理工作，风险识别方式主要是以组织架构的形式来识别，各部门以本身职责为划分，识别本部门的风险，主要涵盖了研发、采购、生产、物流、人力资源、财务管理、合同与法律事务、安全等方面。

2.1.2风险评估与应对现状

A公司属于国资控股，内部管理偏行政化，而且全面风险管理体系不够严密。公司通过内部专家和管理层的评选，从众多风险中评选出“资金周转风险”、“产品交付风险”、“历史库存积压风险“等三个“重大风险”进行重点管控，可以理解为“局部风险管理”。

2.1.3 公司风险管理组织职能体系现状

A公司在2016年成立了风险管理与内部控制管理委员会，以董事长为主任，所有中层领导为成员，目的在于加强公司全面风险管理。委员会下设办公室，以总经理为办公室主任，内控部负责人为副主任，专职风控管理员及各单位兼职风控管理员为成员，开展公司日常风险管理工作。

A公司一直以来的国企性质，导致其在管理文化上偏行政式管理，所以在推进企业内部控制和风险管理等现代化的企业管理模式中，难免遇到许多困难和阻力。公司全面风险管理文化一直比较薄弱，管理层和员工对全面风险管理工作的认知不深，整体重视程度偏低，偏行政式的企业文化和全面风险管理需要的全员风险文化不相匹配。

2.2存在的问题

2.2.1 风险识别不够系统

A公司风险识别以职能部门为单位开展，风控部门没有起到统筹协调的作用，导致风险识别缺乏系统安排，出现部分风险几个部门同时存在，同时管理，互相干扰;或者部分风险无人识别，无人管理的现象。

2.2.2 风险应对缺乏主动性

A公司因风险识别和评估存在的一些问题，无法提前识别部分核心风险因素，导致2017和2018连续两年亏损，其关键在于没有提前对2017年之后的国家政策及行业形势做充分的风险识别和评估，更没有配套的风险应对策略，导致没有提前在行业补贴滑坡、行业名录申报等方面做全盘考虑，导致在发生风险事件后只能被动的应对，造成大额亏损。

2.2.3 缺乏完善的全面风险管理体系

公司治理结构有待进一步优化，内部审计工作没有起到独立的内部控制和监督的作用，企业风险管理机制无法贯彻执行，没有充分利用好外部审计对经营管理层的工作的审核和控制，致使管理模式僵硬。

公司在风险管理文化建设方面也存在较大问题，没有把风险管理的理念通过企业文化传递到每一个岗位和每一个职员，没有形成各岗位在日常的工作中坚守风险管理的规范和及时收集反馈风险信息的机制。

2.2.4 内控控制体制运行不到位

A公司内控机制及运行存在较大问题，一是控制规范不够完善，特别是对于管理层的行为监督和职责约束较为薄弱，公司管理方式和内控体系时有冲突，管理人员的个人意志凌驾于内控机制之上。二是内部控制机制没有得到贯彻执行，导致公司经营业绩每况愈下。

3 优化公司全面风险管理的建议措施

3.1基于业务流程的风险识别

笔者结合COSO-ERM风险管理框架和《内部控制指引》中对风险识别的要求，从业务流程处罚，优化识别了A公司风险体系，重新识别后的风险体系包含14大类，58项风险，覆盖了公司战略、组织架构、社会责任、人力资源、财务管理、采购管理、资产管理、研发和生产、合同管理、物流计划等主要业务流程。

3.2 加强风险分析与评估

3.2.1 分析体系建立

笔者从风险影响力大小和风险发生概率两个维度出发，建立四象限风险评估体系，分别对应四大类风险特征：影响力大且发生概率高﹑影响力大且发生概率低﹑影响力小且发生概率高﹑影响力小且发生概率小。根据每个象限的风险因素特征制定对应的风险应对策略，提高全面风险管理的效率和效益。

3.2.2  A公司风险体系评估

笔者通过对公司中高层领导、业务单位骨干进行访谈和问卷调查，对58项风险因素进行象限归位，A公司风险因素评估归类表如表3所示：

3.2.3 风险应对策略

风险应对策略主要包括四大类型：规避策略﹑转移策略﹑降低策略和接受策略。根据不同风险因素的具体特征选择不同的风险应对策略，以提高风险管理的效率和效益，也有利于区分主次，把握重点，把企业的总体风险水平控制在一个可以接受的较低水平上。笔者通过A公司的风险识别和评估进行优化之后，建立了四象限的风险分类评估管理体系，然后结合风险应对的四个不同类型的策略，对每个象限的风险集采用不同的风险应对策略，即可以突出重点又可以兼顾全面，最大程度的实现全面风险管理的宗旨。

3.3 优化全面风险管理的组织职能体系

公司应设立专门的风险管理部门，实现风险专业化管理。专职部门的职能包括：建立公司风险综合管理框架，制定、优化风险管理制度;研究风险管理策略;运行整套风险评价指标，对损失和事故进行早期预警;定期编写全面风险管理报告;协调企业内部各部门的日常风险管理工作，起到桥梁和纽带的作用;定期评估风险管理的有效性，并不断提出改进的方案或者措施。

3.4 提高监督力度与质量

公司应不断优化内部控制体系，加强内部审计与外部审计的协同作用。内部控制应当覆盖到公司的每一个岗位﹑每一个生产过程，不能让任何业务、流程、人员处于体系控制之外。其次要重视内部控制体系的执行力，由专门的部门和人员在推动和监督内部控制机制的运行，对执行不力的部门和人员采取惩罚措施，以及时纠正不良风气，确保内部控制体系得到完整实施。另一方面要加强内部审计的独立性和客观性，也可以在某些重大审计事项时引入独立第三方审计，通过内部审计和外部审计的协同作用，来保障公司内部控制规范的执行、运营不规范、人员违规违纪等风险。

4 结束语

全面风险管理是企业应对经营管理风险，增强企业市场竞争力，提高企业经营效益的重要内容，对企业发展至关重要，因此做好全面风险管理意义重大。本文根据A公司实际情况，提出改进全面风险管理模式的策略，希望能够为A公司提供一定的参考和借鉴，帮助其更好地开展全面风险管理工作。

[参考文献]

[1]闵敏.关于现代企业全面风险管理理念分析与模式探讨[J].财会学习，2020，（18），55-56.

[2]马静文.探究全面风险管理的理念及应用模式[J].中小企业管理与科技，2017（07）：42-44.

[3]陈飞.华东船舶公司全面风险管理优化研究.2019.

[4]邱明明.COSO《內部控制——整合框架》（2013）对改进我国企业内部控制的启示[J].国际商务财会，2014（12）：47-49.

（作者单位：中航锂电（洛阳）有限公司，河南 洛阳 471003）