企业全面预算管理的困境及对策探讨

陈琳

[摘 要]文章结合企业全面预算管理的实际情况，着重从认识、考评机制、监测分析力度等方面分析了全面预算管理中存在的主要问题，围绕此类问题提出了加强重视程度树立全员参与、建立和完善考评机制、加强监测分析力度等应对策略和合理化建议，以提高企业的竞争优势并促进今后的良性发展。

[关键词]全面预算管理;考评机制;企业管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.082

1 概述

全面预算管理是指企业为了达到经营目标或战略目标，超前布局、力争主动、层层分解，对未来的经营活动、投融资活动和相应的财务成果进行充分全面的分析预测和科学的谋划管理。通过对预算的编制、成本的控制、对执行过程的监测、调整、分析，以及对结果的评价等系列方式，对各类经济活动进行调整和改善，全面提高企业管理水平和经营效益，最大限度实现企业的价值。全面预算管理是实现集团对下属公司以及企业内部控制目标的有力措施之一，对财务及非财务资源进行有效分配、完善考核、从严控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营，对企业未来的经营活动、投资活动、融资活动进行预测、分析和控制，从而提高企业的生产效益，完成既定的经营目标。

2 存在的问题

2.1 对预算管理的重要性认识不够

财务部门是全面预算管理的执行部门并不是制定部门，但是企业其他部门的参与性不强，认为做好全面预算只是财务部门的职责。当需要上报部门数据或者需要相关配合的时候，各部门漠不关心、敷衍了事，有些甚至产生抵触情绪。另外，企业员工没有真正了解全面预算的实质内容，认为预算和实际是分开的、脱离的两部分，从而导致预算和实际没有办法相融合。再加上很多时候企业领导班子也没有从企业发展角度出发，真正认识到做好全面预算管理的必要性和重要性，这些对预算的编制和执行都带来一定的难度。

2.2 企業缺乏建立全面预算管理体系的理念

部分企业经营者只考虑短期的利益，缺乏长远的可持续发展的战略目标，为了实现短期利益，而错过企业发展或转型升级的时间节点。例如某些食品生产加工企业，为了降低生产成本来获取短期利益，选择价格低质量差的原材料或者滥用食品添加剂，虽然短期内是取得了既定的利益，但是此类企业绝不可能有长远的发展。再者，此类企业往往会计核算简单，机构设置不完善，为节约人工成本一人多岗，岗位分工不明确等都是企业管理者缺乏全面预算管理理念的表象。

2.3 全面预算管理制度不完善，考评机制不健全

目前，大多数企业对全面预算管理流于形式，对预算的编制、执行、分析、考评等均没有建立相对完善的管理制度，或者即使建立了制度但考评机制不够完善，考核内容不具体，考核标准不一，对企业预算执行情况的跟踪和分析不足，缺乏有效的评价、考核与激励措施，考核指标的制定与全面预算管理的目标脱节，没有将经营计划战略目标与考核紧密联系起来，或者不能形成长期有效的考核机制，导致考核形式没有效果浮于表面，最终难以将全面预算管理顺利推行。

2.4 全面预算管理的监测分析力度不够

编制完预算后，各部门每位员工的工作目标便是完成各项预算指标，因此在全面预算的执行过程中必须时刻严格控制预算情况，不能使实际与预算脱离。但有些企业不注重对月度预算进行跟踪监测和分析，只注重与年度指标进行比较，忽略了对全面预算整个执行过程的控制，从而失去了对全面预算的控制和督促作用。再加上即使对全面预算进行了监测或分析，也仅仅限于对财务数据的比较，缺乏各业务部门的共同参与和对问题的剖析，更没有改进方案和后续追踪反馈。

2.5 全面预算在一定程度上存在“松弛”现象

所谓“松弛”就是企业为了通过考核，往往对全面预算进行保守估计，在完成预算时将营收等收入指标重新考虑考虑，而将成本、费用等支出又适当放大，使得经营业绩看上去能够更加理想化。但是当年终决算时会发现，各项指标与预算的差距甚大，此时全面预算管理完全没有发挥应有的作用。还有一种情况也可能是企业为了第二年能获得更多的预算，而在当年想方设法将没有花完的预算全部花完，造成不必要的资源浪费。

2.6 忽略现金流的管理，没有发挥资金预算的监控作用

现金流预算可以平衡经营预算以及投资预算，但企业在编制全面预算时往往容易忽略对资金的整体预算，从而给企业日常经营或者投资活动造成严重的影响。大多数企业的现金流量表都是按照年度进行预计的，并没有将资金预算细化到季度、月度甚至是每周每天，所以也无法准确反映企业各项资金的收支情况，有可能会导致经营或者投资资金超出预算，出现不合理的资金配置，无法保障企业在发展过程中有足够的资金预算。

3 对策与建议

3.1 加强对全面预算管理的重视程度，营造良好的环境

随着企业改革的深入，首先，企业管理者慢慢改变了对全面预算管理的思想观念，在这个转型过程中，企业领导班子应该充分认识到实现企业全面预算管理的紧迫性和重要性，进一步提高对全面预算管理的重视程度。其次，还需创造良好的实施环境，将全面预算观念深刻融入企业全体员工的脑海中，使得企业全面预算管理能够顺利开展。加强对企业生产经营各个环节的把控，进一步落实企业的全面预算管理和推进，并将责任层层分解，明确细化到企业的各个部门、落实到每一位员工身上。最后，企业要注重培养员工的专业技术能力以及综合素质水平，进一步提升员工进行专业学习的兴趣，加强员工理论知识的学习，学以致用融会贯通，将理论知识转化到实践上，实现工作效率的明显提升。

3.2 树立全员参与意识，建立全面预算管理体系的理念

全面预算涉及企业生产经营、投融资等各个环节，而这些环节往往又涉及企业的不同部门和员工，因此企业管理者应当主动引导员工重视并接受预算，积极主动地参与到预算的编制和控制中，并为进一步做好全面预算工作出谋划策，让员工积极主动参与到预算的编制、跟踪、分析、修改等各个环节，才能进一步提高他们的重视程度，使得预算更易被接受。此外，企业领导者和员工之间有可能从不同的渠道获得信息，从而导致双方得到的信息不对称，这可能会给企业造成某种程度上的消极影响。所以如果能够动员企业员工，使他们积极主动地参与到全面预算管理中来，也可以较好地避免此类事件的发生，从而有利于做出改善企业管理的决策。

建立和完善企业预算管理体系，需要对改善企业内部管理的结构进行改革，让企业的内部管理结构与全面预算管理体系相互协调，细化企业全面预算管理流程。明确责任、科学管理，运行高效的现代化企业全面预算管理体系，从而进一步加强企业整体的管理水平。

3.3 建立健全考评机制，充分发挥激励作用

全面预算管理是企业战略管理实施过程中重要的部分，主要作用是使企业全体员工的思想保持统一，对公司战略目标的理解和执行力保持一致性。其一，在对经营业绩进行考核时，应建立并运用一套贴近实际情况并行之有效的考评标准和业绩评价体系。建立健全全面预算的考评体系，不仅是为了找出预算与实际情况的差异，也是为了能在差异中分析问题并肯定预算取得成绩，从而调动员工在执行全面预算过程中的积极性。其二，健全的考评机制还能保证预算在执行过程中，企业实际情况与预算指标出现偏离时，可以全体员工积极主动地参与进来采取有效的措施予以纠正，并提出相应的整改建议，高质量完成预算中确定的目标，确保预算管理落实到位。不建立奖罚机制，预算管理只能是浮于表面，不能起到真正意义上的作用。只有建立有效的考核獎惩机制，正确衡量每个部门的工作绩效，将预算目标的完成情况与个人业绩、薪酬、晋升等挂钩，强化预算管理机制，这样才能真正发挥全面预算管理的意义。

3.4 切实加强全面预算管理的监测分析力度

打造动态预算监测，将全面预算的各项指标分解细化到月度，对预算执行情况进行跟踪和监督，在每月月底对上个月度的情况进行分析和总结，找出偏差的原因，及时在下个月的预算执行中予以纠正。并且要明确超出预算范围的审批流程和对应权限，不断优化和改进全面预算执行过程和控制环节，实现预算的全程化管理，使得企业的预算执行出现良性循环。在后续的预算监测中，可以把监测重点放在薄弱环节，从而使企业的预算管理逐步得到完善和后续的良性发展。

3.5 推进企业信息化管理，助推精细化预算管理

随着社会的发展，科技的进步，企业信息化管理已经越来越普遍。实践中，大部分企业在不同程度上都实现了数据信息化管理或者拥有完整的企业资源计划系统（即ERP系统），为增加全面预算管理的时效性、可行性和准确性提供了便捷。更重要的是，企业通过ERP系统及时地将企业实际执行情况与预算指标进行对比分析，为企业领导者或者员工进行决策提供了及时而充分的数据资料，避免了滞后或盲目的企业决策。企业可以梳理和分析现有的信息软件，将信息资源进行整合，使得财务信息与业务信息更加融合、沟通更加顺畅，为今后的预算编制提供数据参考，整体上提高全面预算的管理水平。

3.6 进一步加强对现金流的管理与控制

在做好现金流量表编制的基础上，还应该对企业资金的流入流出做好管理与控制。所谓资金的流入就是开源，从资金角度来分析，企业在扩大销售的同时，还需要加强对应收账款的控制，制定应收账款回款周期，降低应收账款的比例。否则，即使利润表中的收入增加，企业照样还是会陷入资金危机;资金的流出就是节流，企业领导者还是要树立降本增效的管理理念，在日常采购库存的过程中，注意控制存货和销售成本的比重。全面预算还要关注企业资金的周转率，要提高资金的使用效率降低资金成本，达到资金与企业价值最大化的平衡点。

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