机场贵宾服务产品结构优化分析

西部机场集团有限公司 向 宇/文

机场旅客日益追求更加方便、快捷、尊贵、舒心的出行服务，机场贵宾服务作为机场服务质量体系建设的重要组成部分，是机场服务水平的主要体现之一，随着中国经济增长方式由高速转向高质量，为了适应“四型机场”建设发展要求，有必要深入研讨分析机场贵宾服务经营及产品现状，寻找业务发展痛点难点，提前谋划“十四五”时期机场贵宾服务高质量发展路径。

产品结构现状

西部机场集团有限公司迅邦达公司（以下简称“公司”）作为西安咸阳国际机场的贵宾服务提供商，自2005年以西部机场集团分公司模式运营至今已15年，管理3座航站楼内14个区域。通过专业化运营、多元化经营，形成了社会价值创造类及商务价值创造类两大服务产品体系，其中，商务价值创造类按年度收入总额占比，分为商务高端业务、航空公司头等舱及公务舱中端业务（以下简称两舱）、嘉宾简约产品及公务机（衍生）业务四大主营业务体系，各业务呈现不同的发展阶段（见图1）。

产品结构分析

（一）宏观经济环境分析

当前国内外经济形势依然复杂严峻，全球经济增长有所放缓，外部不稳定不确定性因素增多，国内发展不平衡不充分问题仍较突出，经济面临新的下行压力，宏观经济环境未能带来利好因素。咸阳机场发展环境及状况不容乐观，作为机场主业链条上的重要一环，增量压力巨大。

（二）业务结构发展问题分析

现有业务中，依然存在业务结构发展的问题，具体分析如下。

冠名业务：由于冠名业务对合作客户的规模和资金实力有较高要求，此项业务发展历程表明，只有各行业龙头企业具备合作潜力，鉴于大环境不确定因素仍未消除，目前上述行业的客户挖掘程度较高，行业内的最主要的企业均已达成冠名合作，“十二五”期间“双冠名”模式带来的井喷式增长现象已不复存在，亦不可重现，该项业务保持持续高速增长的可能性极小。

两舱业务：两舱业务的收入取决于服务量，而两舱业务的服务量完全取决于航空公司的两舱客票销售及常旅客的服务政策，经营收入严重依赖航空公司，经营自主性不强，此外，由于在民航业内航空公司的议价能力强，服务要求高，提高服务单价困难重重，经营收益增长潜力有限。咸阳机场内航空公司自营休息室作为成本项目，而公司运营的两舱休息室作为利润项目，定位上的巨大差异，决定了航空公司自营休息室与贵宾公司代理运营的休息室，分别采用“阵地战”和“游击战”的打法，公司经营的两舱业务，普遍存在合作单价不高，航空公司客户不大，单人次成本投入不多的问题，是公司稳定发展的基础，很难大幅提升市场份额。

会员业务：会员单位通过自付费使用，受整体预算费用及政策影响较大，该项业务合作客户的自主性较强，有发展潜力。但对机场的服务精细化管理能力、销售队伍建设要求较高，发展难度较大。

公务机业务：公务机是国内通用航空领域发展的细分市场，作为贵宾公司的潜在发展业务，通过近十年的发展，公司从最初的地面服务代理公司，逐步发展到“一站式”地面代理公司，仍有较大的发展潜力。

业务结构优化策略

“十三五”末，公司业务结构（冠名、两舱、会员、公务机）占比将形成35%、43%、12%、10%的稳定格局，实现盈利模式的转型升级，借助资源优势向综合服务供应商转变，持续提升可持续发展韧性。

（一）SWOT分析法（如表）

优势（S） 劣势（W）1.资源垄断优势。2.客户依存度高。3.服务品牌可推广复制优势。1.信息化水平不高。2.销售能力不高。3.服务网络布局不足。机会（O） 威胁（T）1.“一带一路”国家战略。2.咸阳机场打造“中国最佳中转机场”的增量带动。3.人均可支配收入增加带动个人差异化需求增长。1.大环境对机场贵宾服务的影响。2.5G信息技术带动便捷出行，对机场贵宾服务方便、快捷服务特点的冲击。3.航空公司优质的两舱服务对机场贵宾服务的影响。

SO—增长型发展模式，通过业务结构优化，可充分发挥贵宾服务的资源优势，运用多层次服务产品，对间接客户进行转化，培育自有核心客户群体，提高公司的核心竞争力和抗风险能力。发挥品牌优势及影响力，尽早布局区域化、网络化协同发展业务平台，拉动业务增量，实现可持续发展。

WO—扭转型发展模式，深耕本地贵宾服务市场，加大市场开拓能力，寻找销售代理公司或自建专业化销售团队，通过精细化管理和服务品质提升，进一步扩大市场份额。

ST—多元化模式，大力开发商务贵宾业务市场，拓展企业及个人会员市场，通过品牌服务提升计划，通过增加热食等服务新举措，缩小与航空公司两舱服务的体验差距，最大限度保持两舱业务的地面承接代理权。

WT—防御型模式，业务收缩，传统贵宾业务冲击，运营具有社会价值创造型业务和公务机业务，根据后期集团对公司运营管理边界的调整，再开发战略性新兴业务，获得新业务增量。

综合考虑现有实际，笔者分析认为：WT防御型模式，以防守型的运营模式，未来发展道路逐步变窄，业务收缩，不符合公司可持续发展要求。ST多元化模式，虽然需要公司在销售、服务上进行成本投入，但可以稳固相对垄断地位，稳定发展基础，受制于创新不足，信息化程度不高，不能带来收入大幅增加。WO扭转型模式，在业务精细化发展方面具有积极的促进作用，现有体制下的销售团队很难提高销售量，通过销售团队带动整体业务大幅增长的难度较大。SO增长型发展模式，虽然有一定的经营风险，需要公司对部分核心业务进行调减，对战略型新兴业务进行支持，通过抢抓市场发展机遇，充分发挥公司资源优势及服务核心竞争力，符合公司调结构、求增量、提品质、稳发展的工作思路，完全可以促进业务结构体系型升级，实现可持续发展，是符合公司发展实际的模式。

（二）业务结构优化方案

通过以上分析，需充分利用资源优势，创新运营和盈利模式，大力拓展市场、升级产品结构，深化业务体系调整，实现企业价值提升（见图2）。

1.围绕市场需求推动商务高端业务转型升级

稳定发展基础，丰富客户结构，通过灵活的定价及销售策略，持续加大冠名业务开发力度。利用5G信息技术，面向科技型、技术型公司推广冠名产品，争取新合作，确保冠名收入份额稳定。同时，逐步提高会员产品收入占比提高至12%，特别是针对C端的个人会员客户，同比增加1%，通过细分客户群体，加强在产品设计、推广和销售等关键环节的优化，满足不同客户的个性化需求。一是在产品设计方面，坚持以“方便、快捷、尊享”为核心丰富和优化服务流程及服务内容，结合客户自身实际需求，设计以宣传、服务等为内容的具体产品。二是在产品推广方面，通过搭建异地服务网络，延伸服务链条，形成板块化格局及网络化服务，符合客户需求且具有一定竞争力。三是在产品销售方面，充分利用互联网思维创新营销模式，拓宽营销渠道，最终实现会员业务新发展。

2.围绕常旅客需求做强两舱中端业务

结合两舱主营业务格局来看，需要持续增加航空公司两舱地面代理份额，坚持做大与做强的统一，持续提升软硬件服务标准，在硬件方面，紧抓“四型”机场建设契机，建设具有陕西特色的高品质休息室，争取更多航空公司业务代理，发挥资源最大效能。在软件方面，以求同存异为原则，在统一的服务标准的基础上，重点研究各航空公司个性化标准，全力支持航空公司及机场发展，适时调增两舱服务单价，获得收入增长。

3.围绕通航发展挖掘公务机业务潜力

打造适应区域公务机市场的中性的地面公务机服务平台，利用贵宾客户资源适时开展公务机消费代理业务，与第三方合作开展飞机托管业务，为集团通航业务发展提供支撑。另外，依托商务贵宾厅房、客户及服务等各类资源，开展公务机业务、服务派遣、服务培训、礼品销售等衍生业务，保资源效益最大化，确保公务机业务收入稳步提升。

4.探索新型业务新增长

将公司发展历程中积累的服务管理经验及成熟的高端服务利益知识进行整合，将服务品牌、服务培训作为可复制可输出的产品，成为新的业务增长点。

综上，通过转型升级，单一业务结构性风险已大幅降低，形成多样化分散经营发展模式。未来，在复杂的发展环境中，将以资源、服务、市场为导向，产品差异化、个性化创新，利用信息技术便捷客户出行体验，增加销售渠道，提升营销能力，走结构调整之路，为高质量发展奠定基础。