加强汽车销售企业成本控制的对策

庄芳芳

摘 要：随着我国社会经济水平不断提高，居民开始追求提升生活品质。汽车是居民生活的辅助工具，能够给居民带来出行便捷服务，改善居民生活品质。随着汽车需求日益激增，我国汽车销售行业也迎来繁荣时期。由于企业销售行业市场进入门槛较低，区域间存在较多销售公司，加剧了行业内部竞争。成本管控是企业竞争优势的重要体现，也是企业实现可持续发展的关键。面对日益激烈的市场竞争，汽车销售企业需要加强成本费用控制，提升企业竞争优势，占据更大的市场份额。基于此，本文首先就企业成本控制原则进行简要分析，然后以A销售企业为例进行案例探讨，分析A企业成本费用控制存在的问题，并在此基础上提出改善对策。

关键词：汽车销售企业;成本费用;控制

一、成本控制相关原则

（一）成本最低化原则

成本控制就是将企业成本费用尽可能控制到最低或最优水平，但成本降低过程中存在较多困难，企业可以采用多种方法实现成本降低目标。成本最低化原则的目标是将企业成本费用降至最低水平，但在降低成本的同时也需要关注企业生产、产品、生产效率等因素，从而避免盲目降低成本影响企业正常生产经营管理活动。运用成本最低化原则时不仅需要制定各种各样的办法有效降低企业成本费用，而且需要对企业生产经营管理存在的问题进行分析，然后对这些问题加以完善。

（二）全面成本控制原则

全面成本控制原则体现在全流程以及全员控制两个方面。成本全过程控制，顾名思义，就是对所有涉及成本费用的生产管理活动进行成本控制，从源头到末尾实现对成本的整个环节管控，从而实现降低成本的目标。成本全过程控制需要不断改变企业成本控制方式，从而选择最佳成本控制方法，达到成本控制目的。全员控制旨在强调成本控制工作需要企业所有员工共同参与，通过全员参与成本控制，既能够培养员工的责任意识，使其养成节约成本费用的习惯，也能够达到节约成本费用的效果。

（三）成本动态控制原则

从时间角度来看，企业成本费用的发生具有动态性。因此企业进行成本控制时也需要以动态管控为原则，提高成本管控工作的弹性与灵活度，从而提高成本控制效率。但许多企业的成本控制工作主要倾向于事前预算、事后核算，当企业成本费用偏离预算目标时，难以对成本控制偏差进行有效修正，导致成本控制失去意义。而成本的动态性特征决定了需要对其进行动态管控，即事前进行预算，事中进行监管，事后进行反馈分析。

二、A汽车销售企业成本控制存在的問题

A汽车销售企业是国内某知名汽车品牌旗下的销售服务企业，经营业务范围包括新旧汽车销售、汽车维修、救援服务、金融服务以及汽车零配件供应等。A企业秉承“追求卓越、勇争第一”的发展原则，力求成为新型高端的销售服务企业。A企业成本费用主要包括产品成本、管理费用、销售费用以及财务费用。随着企业经营收入不断增加，企业成本费用也有所增加。从A企业2017年、2018年的盈利情况来看，2018年企业亏损较为严重，企业成本费用管控存在较大问题。而且由于汽车市场逐步冷却，A企业面临着巨大的生存压力。A汽车销售企业在成本控制中主要存在以下问题。

（一）缺乏完善的成本考核与激励机制

A企业当前缺乏有效的成本绩效考核机制，考核对象主要以人为主，并未将成本费用控制效果纳入到绩效考核体系中。一方面难以调动内部员工成本管控的积极性，另一方面绩效考核难以有效发挥出指导作用。例如，A企业销售部门与维修部门未能实现考核标准细化与量化，难以有效兑现考核。而且，A企业内部绩效考核有失公允，有少数部门缺乏可行的考核方案，在绩效考评时采取平均分配方式，导致部分人员业绩被平均，影响绩效评估的公平性。特别是对于企业销售人员的绩效考核，采用平均方式会极大程度上挫伤销售人员的工作积极性，潜在人才流失风险较大（2018年A企业销售人员离职率为38.4%，较2017年上涨11.8%）。

（二）对成本费用控制重视度低

A企业对成本费用控制重视度较低，首先表现在管理层对成本控制重视度较低，企业成本管控制度流于形式，缺乏对企业成本费用的监管。而且管理层对企业员工岗前以及在岗培训不够重视，不熟悉企业成本管控方法。其次，A企业内部员工成本管控意识较差，许多员工将成本管控责任归于财务部门以及管理层。最后，A企业当前成本管控主要以减少支出、保障企业资金链稳定为目标，在成本管控过程中以实现短期利益为目标，未全面兼顾企业经营管理，短视现象严重。

（三）未设置独立部门负责成本管控

从A企业组织结构来看，总经理下设财务部门、销售部门、技术维修部门、服务部门等部门，未设置成本管控部门负责企业成本费用监管工作。一方面，由于A企业内部成本管控意识较差，内部人员将成本管控视作管理层以及财务部门的职责。另一方面，A企业为增加企业销售收入，对销售部门以及销售人员较为重视，给予了较多激励，并赋予销售人员较多自主权，鼓励销售创造业绩。2017年A企业销售费用达到752万元，2018年销售费用同比增长29.14%，当年企业费用增加幅度较大。另外，实际成本管理工作由企业财务部门负责，分散了财务部门工作精力，影响了成本管控效果。

三、加强A企业成本费用控制的对策

（一）完善成本考核激励机制

首先，A企业需要建立逐级审批制度，对于企业成本费用支出，通过逐级审批，提高费用支出的透明度与成本费用控制力度。同时完善费用报销流程，明确费用支出用途以及使用证明，从而加强对成本费用的控制。其次，A企业需要加强费用预算管理，对各项费用支出进行预测，根据预算计划对成本费用管控进行预算考核，及时发现成本费用支出与预算目标间的差异，从而进行纠正与完善，提高成本费用管控力度。最后，A企业应将成本管理职责落实到各个部门与具体岗位，将成本管控效果纳入绩效考核体系，激发员工控制成本费用的积极性。

（二）扩大成本费用控制范围

A企业应扩大成本费用控制范围，从事前、事中与事后实现全方位、全流程的成本管控。事前控制主要对企业成本费用进行预测，将预算指标落实到各项活动与具体岗位工作中，提高企业成本费用管理的可预见性，以企业长远战略目标为出发点，制定合理的成本控制计划，保障企业长期利益得以实现。事中控制是对A企业经营管理过程中的成本支出进行核算与分析，分析成本费用支出的异常点，从而找到深层次原因，并加以完善。事后控制则是对企业年度成本控制情况进行评价，了解成本控制工作存在的不足，从而调整下一年度成本管控方案。

（三）设置独立部门负责成本费用管控工作

A企业当前缺乏独立部门负责企业成本管控工作，极大程度上削弱了成本控制效果。因而，A企业需要设置独立的成本管控部门，领导并协调各个部门共同肩负起控制成本费用的重担。首先，成本管控部门应结合各个部门成本费用结构特征，制定针对性的成本控制计划，并单独核算各个部门的成本费用。其次，A企业需要对各个部门的成本费用发生情况进行动态监管，了解部门成本费用支出与预算目标间的差异，从而及时报告管理层并制定应对措施。

参考文献

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[2]徐莹.J汽车销售企业成本管理与控制研究[D].西安：陕西师范大学，2016.

[3]罗玉婷.和丰汽车销售服务公司的成本控制研究：基于精益会计理论[D].南昌：华东交通大学，2016.